- 选读 -

**《供应链风险来袭》**

*策略篇

供应链风险管理新模型

大卫·辛奇－利维（David Simchi-Levi）

威廉·施密特（William Schmidt）

魏叶华（Yehua Wei）| 文

熊静如 | 译　牛文静 | 校　

灾难和地缘政治事件会直接导致供应链中断，某些特定的商业决策也会带来始料未及的影响。因此，企业的目标是要建立一个供应链共同体，在这个共同体内，上游和下游的风险都更加一目了然，而且整个集体都共同致力于降低和管理这些风险。

许多可能发生的事件会极大地破坏公司正常运营，而传统供应链风险管理依赖于对这些事件影响程度的了解。这种方法结合历史数据对风险水平进行量化后，可以很好地应对一些常见供应链问题，比如供应商表现不佳、预测失误、运输故障等。

但在应对概率较低而影响较大的灾难性事件时，比如卡特里娜飓风、2003年“非典”，或导致供应链中断的突发事件，比如工厂失火、政治巨变等，这种方法就不起作用了。与这些罕见事件相关的历史数据十分有限或者根本不存在，传统方式很难量化其风险，致使许多企业缺乏相应的应变能力。这类事件会给企业带来严重损失，即使精于管理的企业也难以幸免。2011年日本福岛地震和海啸给丰田造成的灾难性影响就是例证。

为应对这一挑战，我们通过电脑建模，对供应链进行数学描述。这种模型关注的是可能导致供应链中断的各种因素（比如供货工厂关张，或配送中心遭遇洪水）所造成的影响，而不是破坏产生的原因。这种分析模型不需要企业找出特定风险发生的概率，因为无论哪种原因造成供应链中断，减轻受损影响的应对措施一样有效。重要供应商一旦出现供货问题，比如说任何原因导致的长达两周无法正常供货，企业都可以运用这一模型量化由此带来的财务和运营影响。电脑建模的好处在于可以轻松、快速升级。对于不断变化的供应链来说，这一点至关重要。

福特汽车公司和其他几家企业参与研发并试用了这种模型。我们惊讶地发现：企业每年在各个供应链环节上的开支，与该环节发生状况导致的业绩影响关系不大。对福特的案例研究显示，最大的风险往往潜藏在看似不太可能的地方。我们将在文末具体阐述该案例。

事实上，传统风险管理策略和简单计算（如某一环节上的花费），通常导致企业领导者只会关注那些对产品差异化起重要作用且收费不菲的“战略供应商”，而忽视低成本商品供应商可能带来的风险。结果是，管理者采取了错误行动、造成资源浪费并致使公司陷入潜在风险。我们将在本文中详述这种模型，告诉企业如何用它来识别、管理和降低供应链风险。

恢复时间与风险指数

恢复时间（time to recovery，简称TTR）是新模型的一个关键指标，指供应链上的某一环节（比如供应商工厂、分销中心或交通枢纽）遭到破坏后恢复到正常运营状态所需的时间。TTR数值是依据对历史经验的研究和对企业顾客及供应商的调查而定的。（详见后文《评估影响？一张简单问卷即可》(#ok_1)）供应链各个环节的恢复时间可能千差万别，不同环节构成的组合之间的恢复时间也各不相同。

这种模型将TTR数据与多层次的供应商关系信息、物料清单信息、运营和财务指标、在途及现场库存水准及产品需求预测整合在一起。这样，无论从单个环节，还是从环节类别、供应商、所在地或产品线方面，企业都可以详细呈现整个供应链网络。公司管理者可以根据需要，深入探讨各环节，找出此前没有发现的相关性。通过使用不同运营场景对应的TTR数值，这种模型能够很好的应对不同程度的破坏。

分析中，我们每次从供应链网络中去掉一个环节，记录恢复时间，识别破坏环节带来的影响，采取措施将影响降至最低，比如减少库存、转移生产、加快运输或重新分配资源。根据最佳应对措施，模型能够计算出，各环节对财务或运营方面的业绩影响（performance impact，简称PI）。企业可以选择不同的PI衡量指标，比如产品损失、收入或利润率。模型可以对供应链网络所有环节做出分析，得出每个环节的PI值。PI值最高的环节（比如造成销量或产品损失的环节）的风险指数（risk 

exposure index，简称REI）得分是1.0。其他环节的REI得分都以此为参照值（PI值最低环节的风险指数为0）。通过各环节的风险指数得分，企业就能轻易识别出哪些环节最需要注意。

模型的核心使用了常见的数学线性规划，按照单个遭到破坏环节的恢复时间找出最佳应对措施。这种模型考虑了现有及替代性供应来源、运输、成品库存、在制品和原材料，以及供应链中的生产依赖性。

此方法具有很多益处，主要包括以下几个方面：

识别潜在风险。模型有助于管理者识别供应链网络中风险最高的环节。此前这些环节通常未被发现或被忽视。通过对比各种方案涉及的成本和收益，企业可以采取减轻影响的措施。

无需预测小概率事件。对供应链网络中可能发生的任何破坏性事件，无论原因如何，新模型都能够找出最佳对策。这样，企业就可以集中精力识别风险最高的环节，将其纳入风险管理战略的考虑范围，减轻其影响，而不是试图量化小概率、高风险事件发生的可能性。

找出供应链中的依赖性及瓶颈。企业还可以将模型分析用于制定库存与采购决策，提升供应链网络的强健度。在制定这些决策时，企业应考虑，如果一个为多家企业供货的供应商中断供货，那么将会引发竞争对手之间的资源争夺战。企业通常会忽视这种具有跨企业影响的危机。为应对这种情况，企业可以与其他备选供应商签订合同。这样既能够帮助企业缩短恢复时间，降低财务影响，又可以在主要供应商出现供货问题时占领先机。

促进讨论和学习。运用新模型分析供应链时，管理者与供应商及内部群组可以共同讨论如何设置TTR水平的最低限度，一起分享缩短恢复时间的最佳可行措施。这样，就可以将破坏带来的影响降至最低。

行措施。这样，就可以将破坏带来的影响降至最低。

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