【课堂案例】CIPS采购课堂案例选登

案例一正文：
巨浪有限公司

（1）巨浪有限公司拥有一支小规模的游轮船队，夏季在地中海经营旅游。公司的目标市场面向家庭，提供了很多运动和休闲活动以丰富游客们的假期．

（2）公司新的采购办公室位于英国本土，现在由一名叫金瓦特（下称金经理）的退休船长担任领导．他拥有一个年轻并且雄心勃勃的采购团队，但是大多数成员缺乏经验和资质．由于需要采购种类繁多的物资，从卫生卷纸到航海设备，因此这个团队面临很大挑战．他们必须以尽可能低的价格采购，而且要保证较低的“碳足迹”（能源消耗和对环境的污染）。

航行中遇到的问题

（3）公司最近的一次航行遭受了一次危机，船上75%的乘客食物中毒．主要原因是来自沙司维克公司（以下简称沙维公司）的调味酱，沙维公司是巨浪公司的食品供应商．此外，一群飞虫进入了船员住舱区，使船员们精疲力竭，最终导致对游客的服务非常差．

（4）最后的问题发生在途中，轮船的一个舷窗破裂，造成了少量的漏水，迫使住在较低甲板层的游客必须撤到岸上，因而缩短了他们的假期．

供应链的问题

（5）在金经理任期开始的时候，他的团队实施了供应商合理化的项目，使得公司实现了大量节约．然而，由于最近发生的事件，公司对相关供应商进行了审查，发现了下列问题：

1.巨浪公司的业务量占了沙维公司总营业额的70%．沙维公司和巨浪公司在最近5年一直是合作伙伴关系．

2.为船员提供的洗洁剂散发一种能够吸引飞虫的香味．

3.舷窗供应商由于产品缺陷已经遭到很多来自不同游轮公司的赔偿要求。金经理认为成本过度降低导致了质量标准下降。

沙维公司

（6）沙维公司是一家拥有极高声誉的德国公司，产品出口到世界各地已经有十年了．产品的包装由它的一个国际产品工厂提供．有理由相信这个工厂里的微生物就是这次食物中毒的元凶。

（7）由于拥有专业生产技术，沙维公司发展很快．这种技术使液体加热和冷却非常快．目前只使用了30%的产能．

（8）金经理为了审查目前的运营问题，在公司采购办公室安排会见沙维公司的营运总监和集团总裁，然而他们都拒绝出席，声称“目前没有时间”。

     （9）沙维公司的企业文化是严格的等级制度，通常互相称呼姓而不是名字。

附加信息

（10）欧洲的调味酱市场现正处于整合的过程中．由于整个大陆的口味开始趋于一致，因此供应商也纷纷合并．沙维公司现在被几家大型的全球供应商看作是一个潜在的收购对象，这些供应商垂涎于沙维公司卖得最好的调味酱的专利权．

（11）专用生产设备的技术进步使产品更加便宜，更多的竞争者进入了调味酱市场。市场竞争的加剧又增加了市场营销的成本．

金经理的下一步

（12）沙维公司没有响应金经理的会面要求，金经理很不高兴，他决定将调味酱的供应合同重新招标．他决心不再犯同样的错误，并邀请了一名外部顾问加入他的团队．

[案例回顾]：

段落（1）、（2）：巨浪有限公司情况介绍：经营范围、顾客、员工情况；

段落（3）、（4）：巨浪有限公司经营过程出现的问题-乘客食物中毒。 一群飞虫进入了船员住舱区，最终导致对游客的服务非常差。轮船的一个舷窗破裂，造成了少量的漏水，迫使住在较低甲板层的游客必须撤到岸上，因而缩短了他们的假期。

段落（5）：针对最近发生的事件，公司对相关供应商调查的结论。

段落（6）、（7）、（8）、（9）：其中一个供应商沙维公司情况介绍以及巨浪有限公司与该公司初步交涉的情况；

段落（10）、（11）：欧洲的调味酱市场分析。

段落（12）：金经理的初步计划。

1.（1）采用 SWOT 方法分析沙维公司，并解释这种分析如何能够帮助金经理的招标工作。

[解析]：本案例涉及SWOT分析。要求考生一方面熟练掌握SWOT分析的理论知识。另一方面能够结合案例对SWOT进行应用分析。

[学员讨论总结]：

（1）优势和劣势属于企业的外部因素，机会和威胁可以看作企业的内部因素。

（2）沙维公司的优势包括专利权、专业制造技术以及代表欧洲的优势。

（3）沙维公司的劣势包括产能利用不足，专利即将过期，内部的企业文化问题，例如等级制度、跨国际运作和过分依赖专业制造技术。

（4）沙维公司的机会包括由于口味融合而产生的企业兼并和更大的市场的出现。

（5）沙维公司的威胁包括由于引发巨浪公司的食物中毒事件，且拒绝出席金经理要求的会见导致的与巨浪公司沟通的中断，从而面临合同中断的可能。

（2）巨浪公司习惯采用“赢一输”谈判战略，解释这一战略，并阐述巨浪公司在将来的谈判中还能够采用的其他谈判战略。

[解析]：本案例涉及谈判战略的选择。要求考生回答谈判战略的概念和可供选择的其他谈判战略。

[学员讨论总结]：

这个问题要根据前一问题答案的基础，要求学生回答“赢—输”谈判战略的替代战略。首先要求解释“赢—输”谈判战略的概念，赢—输战略：一方赢，有时指竞争性谈判或分配性谈判。

其它战略：

双赢战略：双方都赢，有时指协作性谈判或整合性谈判。

赢——感觉获胜战略：一方赢，也使另一方感觉获胜。基于竞争性谈判战略，有时被看作操纵性战略。

例二正文：

     FT公司是一家生产汽车的大型跨国企业，总部设在北京，下属控股子公司30余家。FT公司的整车出口始于1998年，目前已经出口到120多个国家和地区。

      近年来，随着规模的不断扩大，FT公司的经济效益却不断下滑。经过详细的调研分析，张经理发现导致公司经营效率低下的一个重要原因在于随着生产规模的扩大，公司的采购体系已经跟不上生产和经营的要求，各子公司独立采购、各自为政，致使采购成本过高。

      经过反复论证，张经理决定利用现代信息技术，提高集中采购比重，并对采购流程进行全面调整。新的采购流程如下：第一步，总公司采购部汇总各子公司的需求，并将订单输入电子采购系统，通过电子自动订购系统(EOS)自动向供应商下订单。第二步，供应商交货给验收单位后，验收单位从电子采购系统查询订单资料，并验收所交的商品。如相符，就将验收合格信息输入电子采购系统，系统自动签发支票给供应商。如验收不符，就将验收不通过的原因输入计算机，系统自动转给采购部处理。这样，采购部不仅能随时查询和了解采购状况，还能对采购的全程进行监控。

      尽管FT公司的采购管理业务做得越来越好，但依然面临许多突发的危机。以S部件采购为例，为了缩短供货周期，FT公司一直从国内的A公司进行采购，单价为8000元。但近期S部件连续出现质量问题，并导致重大安全事故，引发了公众对FT公司汽车安全的广泛质疑。而且，A公司的产能有限，难以满足FT公司扩张的需要，因此FT公司决定更换主供应商。经过调研，FT公司发现法国B公司和C公司也生产S部件。B公司是一家大型跨国企业，其生产的S部件的质量在全球处于领先地位，但价格较高。C公司是一家中型企业，其生产的S部件的质量比B公司的稍差，但价格较低。因为S部件主要应用于高端车型上，因此质量是首选要素，B公司是更为合适的合作伙伴。为了签订较为理想的采购合同，FT公司决定组织谈判小组赴法国B公司和C公司进行实地考察，并负责具体的谈判与采购事宜。考虑到国别差异，ET公司还聘请了著名翻译公司的王某负责法语翻译工作。

      张经理带领谈判小组抵达法国B公司后立即就s部件采购事宜进行协商。在谈判桌上，法方代表开口就是单价l0000元。张经理立即答复：“这个价格太高了，我们是国际化的大公司，寻找的是长期供应商，每年的采购金额达8亿元。我们可以接受的最高价格是6000元。”很快，B公司列出了详细的报价清单，并将价格让步到8500元。张经理在分析了B公司的详细报价后，说：  “这个价格还是太高了!单价不能超过6500元。而且从贵公司采购，还存在长距离运输的问题，我们必须考虑由此带来的时间成本和物流成本。”B公司的谈判代表则表示：“价格不能再优惠了，但我们可以承担相关的物流费用。”之后，B公司在8500元的报价上不再让步，谈判陷入僵局。张经理提

议：谈判暂停，待B公司派代表去FT公司考察后，再做进一步的谈判。

      两周后，双方重开谈判。B公司表示可以再让步500元。但张经理仍不答应，B公司代表很生气，甚至说出了不友好的话来。张经理针锋相对地说：“如果谈判成功的话，以后我们还会从贵公司采购其它部件，但你们的价格和态度都是我们不能接受的!”说罢，生气地把手提包甩在桌子上，里边那些C公司部件的照片和报价单散落一地。B公司代表看到后大吃一惊，赶紧说：“张经理，我们实在没有权限进一步降价，请允许我们向公司申请，稍后再商量。”第二天，谈判继续，B公司代表进一步降价到7500元。张经理等人都对该价格感到满意，于是双方签订了采购合同。

请结合案例回答下列问题：

a)电子采购具有哪些优势?FT公司在实施电子采购时，应注意克服哪些障碍?

[学员讨论总结]：

1. a）FT公司采用电子采购，主要是为了获得宏观和微观两个方面的优势：

1.1、采购的两大优势

（1）宏观优势

①电子采购保证整个市场内部供求双方能够更有效地衔接；

②电子采购冲破了地理与语言障碍：FT公司的电子采购系统能自动下单，自动签发支票，降低了人工处理过程中的语言障碍；

③电子采购可以改善资源分配。

（2）微观优势

①提高物料供应管理水平，扩大询比价范围：由货比三家到货比千家；

②降低采购成本，节约采购费用，缩短采购周期；

③实现网上采购全过程监控，加强对采购流程以及库存等的控制，堵住漏洞，杜绝暗箱操作；

④能够有效地提供销商的信息，实现物料管理信息快递传递与资源共享；

⑤一个成功的电子采购解决方案能为企业制定一套规范的采购流程，有利于加强企业的管理。

1.2、电子采购的障碍：

（1）外行人难以了解；（2）不易推行；（3）操作不易；（4）缺乏高层主管的支持；（5）采购部门的文化；（6）计算机化相关法律的问题。

b)在采购S部件时，FT公司应从哪几个方面对供应商进行评估?

[学员讨论总结]：

b）FT公司主要从以下几个方面对供应商进行评估：

（1）价格因素：价格是FT公司在选择供应商时的一个重要考虑因素；

（2）质量因素：虽然C公司的价格较低，但FT公司仍优选B作为供应商；（3）交货提前量因素；

（4）交货准时性因素；

（5）品种柔性因素；

（6）设计能力因素；

（7）特殊工艺能力因素；

（8）供应商的信誉：由于从A公司采购的S部件连续出现质量问题，并导致重大安全事故，FT公司决定更换供应商；

（9）其它因素：如供应商的库存水平等。

c）组织设计的原则：

（1）目标可行原则；（2）合理分工原则；（3）统一指挥原则；（4）管理幅度原则；（5）权责相符原则。