12370《采购与供应中的合同与关系管理》2014年11月考前串讲复习重点
第一章
第二节：内部关系和外部关系 P6-15
1.企业间供应链是指传统型的商业供应模型：从原材料生产商到零部件制造商、产品组装商。再到成品分销商的一连串组织，随着在制品向最终用户或消费者“流动”的过程，每个组织都贡献某种形式的价值。
2.供应链是通过各独立企业之间的供应合同与协作关系来加以控制的。
3.内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动国。
4.内部客户理念认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商
5.采购部门作为内部供应商（作为一个服务职能以及内部咨询者）
采购部门的内部客户有:
•高级管理层
•内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能。
•用户职能的管理者
•其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员
6.采购职能经常在下列情况扮演内部咨询者角色：
A在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责
B多职能项目也需要采购
C特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。
D采购没有正式的组织权力“授权”把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥作用。
7.内部顾问借助下列运营机制来发挥作用
A制定采购政策和程序，作为其他部门采购员的指导方针，帮助他们以更节约成本和更少风险的方式寻找供应源和采购输入
B提供首选的和经核准的供应商清单、框架协议和总括合同，以保证让其他部门的采购员直接使用采购职能利用其采购专长预选的供应商
C提供采购研究和信息，为规划者和采购员提供有关的数据，基于采购部门的专业知识和网络，支持他们的决策。
D制定供应合同的标准条款和条件，提供缜密的合同条款，将发生法律问题的风险降至最低，从而控制风险
E提供谈判服务和技能
F进行供应商和供应商关系管理，创造和发展可以惠及其他组织活动的协作的信息渠道。
8.内部关系的特点
•内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”
•尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
•一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
•内部客户一般是内部供应商所熟悉的。
•不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
•然而，不像外部的买方−供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。
•利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。
9.内部利益相关者和外部利益相关者
•内部利益相关者（Internal stakeholders）是组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。
•相连的利益相关者（Connected stakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。 包括股东/供应商/客户等
•外部利益相关者（External stakeholders）或二级利益相关者（Secondary stakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。 含政府机构/专业团体和工会/各种利益和压力团体/当地社区
10采购营销是采购职能在组织中“推销”自己的方式。
11.跨职能关系
12.采购中的跨职能团队
•多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，可以集中或交换他们的能力
•多技能团队 集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务
•项目团队和任务小组 为了某一特定目的或结果而组建的短期跨职能团队，任务一旦完成就会解散
•虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样动作，共享信息，共担任务，共同决策并属于同一个团队，但不在同一个地理位置
第二章
第四节：供应商偏好 P50-53
供应商偏好模型（采购矩阵形式，表示供应商有多大的兴趣与一个买方交易，以及该买方的业务对于供方有多大经济价值）
A“噪扰”类客户的业务既谈不上吸引力也没有价值可言。
B“盘剥”类客户的业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点，供应商会满足供应合同条款，但额外提供的没有
C“开发”类客户则非常有吸引力，尽管当前的业务水平还很低。但有待开发的潜力，会在履行合同额外用心招揽更多业务，如果好的话，会转变成“核心”类客户
D对于供应商而言，“核心”类客户非学受欢迎而且高价值，希望能够建立起长期互利的合作关系
2.与供应商良好合作，买方要建立一个有吸引力的客户形象。以下因素会导致供应商乐于合作，并且更具合作性、灵活性和信守承诺。
A品牌形象好或知名度高
B良好的声誉和市场地位
C公平、符合商业道德的职业道德的供应源搜寻以及贸易操作
D愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升
E愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值
F与买方组织的联络人有着建设性的人际关系、
3.“负面的”和“没有吸引力”客记会有消极的一面，以下情况，买方可能会变得对供应商缺乏吸引力：
A常常延迟付款、部分付款、或者协商非常苛刻的条款
B时间对订单细节和条款提出质疑、变更或争辩
C在其订单处理程序中使用过度的官样文章或官僚主义，造成审批、付款等延迟
D人员粗鲁，对销售和服务不员不尊重
E人员在交易中不诚实和不道德
F具有不良的信誉
G过分地好打官司
4.以下客户可能会受到这种行为和不良关系管理和惩罚
A优质供应商拒绝与之交易，或者拒绝投标，或者拒绝达成长期协议
B如供应商找到更有吸引力的合同，买方会失去供应
C在供应商那里优先级很低，导致交货。信息共享和服务质量等更差
D更高的价格，或更少有利的信用条款，以补偿供应商为开展业务增加的成本
E如供应商回应了客户好打官司的方法，则会出现更多的法律诉讼。
第三章
第三节：竞争力 P72-80
1.波特的五力模型（一个行业或供应市场内的竞争激烈程度决定于五种环境力量的交互作用）
2.潜在的新进入者进入一个行业会让这个行业的竞争更加激烈，原因：增加了供应，也许通过创新或激烈的竞争，开拓市场并扩大市场份额；提升了成本，因为他们会为获取生产要素而竞标。
为了现有竞争者的利益要阻止新的进入者。新进入者的威胁程度因行业而不同。
进入障碍是降低一个市场对外部潜在新进入者的吸引力或盈利能力的因素，并因此降低他们进入市场的可能性。主要的进入障碍包括：
A当前的竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤走新的进入者
B为了进入新市场需要付出的高额资本投资
C产品差异化和品牌辨识度
D转换成本和当前品牌的客户忠诚度，阻碍了市场对新产品的试用与授受
E现有竞争者对供应和分销渠道的控制
F现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制
G人力和技能供应受到限制
H政府政策和法律障碍
3.潜在的替代产品
替代品是能够达到同样目的的另一种产品，让购买者更容易的转换，从而可以限制一个公司对产品收取的价格。
如果替代产品源自真正的创新，公司将难于发现它的产生。
市场上替代品很多，产品的需求可能对价格相对敏感，因为购买者很可能因价格升高（或竞争者的价格降低）而转换供应商
4.买方势力与供应商势力
买方势力可以让一个行业竞争更激烈，使买家可以压低价格，讨价还价要求更高的质量或者更好的服务，或利用代言的竞争让他们相互打压。以下情况买方更有势力:
•买方相对供应商而言数量很少或规模很大。
•他们的支出占供应商收入的比例很高。
•产品和服务无差异性，或有替代产品。
•潜在的“反向整合”。
供应商势力用来提升价格，挤压买方的利润，以下情况供方更有势力:
•供应商相对于买方而言数量有限、或者规模较大。
•很少有替代产品和/或供应商产品（和/或服务）高度差异化。
•买家或行业的购买数量对于供应商不重要。
•供应商的产品是买方企业的重要组成部分。
•对买方而言转换成本很高。
•潜在的“正向整合”。
供应链成员可以通过操纵上述因素来努力提高自己在关系中的势力。
5.竞争性对抗
竞争强度很难一概而论，竞争对手的合谋，激烈的竞争战略（创新，价格战，促销战）， 一个公司的获利就是另一个公司的损失，下列情况会导致竞争更加白热化
A有很多竞争对手势均力敌
B行业增长缓慢
C产品和服务缺乏差异化
D生产固定成本高
E退出市场障碍大
退回障碍是指在一个行业被证实不具有吸引力或者不盈利的情况下，让现有供应商难以离开该行业的因素。
A公司的资产不能进行拆解、再销售或再利用，这样公司无法从它们身上实现任何价值
B由于业务停止或改变而不得不解雇工人，则还需支付裁员成本
C对公司的其他部门或业务造成影响
D由于工厂关闭、产品收缩等因素，造成信誉损失，这会对公司其他产品线造成影响
E企业社会责任和/或政符压力，要求公司维持就业和基本货物与服务的生产（即使它们是不盈利的）。
6.五务模型已经成为分析竞争环境中势力的标准模型。有助于区分一个行业中的关键竞争变量，对行业势力结构和竞争压力进行系统性分析。可以使经理人不同行业的可能利润率，发现竞争机会与威胁，并努力操纵不同的势力来提高利润率和竞争地位。可以帮助讨论和对调查结果进行沟通，集中于与利润率最直接相关的势力，而利润率是商业组织的一个关键战略目标。
波特模型的局限性
•它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。
•它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。
•它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。。
•它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。
•它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理。
竞争方面的法规
•控制价格和竞争实践。
•给进入市场的新生产者提出高的进入障碍。
•规范质量、测试和环境标准。
•提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新；等等。
7.监测竞争者
竞争者是供应链管理外部微观环境的一个重要组成部分。
一个组织需要在市场上获得或保持相对于竞争者的优势，这在某种程度上会影响该组织的战略和产品
可以将竞争者作为关键能力的标杆。
竞争者可能试图通过控制最优质的供应和分销渠道，来寻求竞争优势
因此，竞争者分析是环境分析的一个重要组成部分。分析内容包括：竞争目标、能力、战略以及对环境威胁和机会的可能应对措施。
8.竞争与竞争性供应
竞争性供应源搜寻的目的性，不能为了竞争而竞争，而是审慎用竞争从而实现竞争性供应的增值结果。即供应安排提供的供应品达到或超过要求，而成本要在特定供应市场上体现最佳价值
竞争性是一个市场内竞争的强度和激烈程度，可以带来真正的客户选择权、供应商承诺，并让客户在价格、质量以及创新方面获得潜在益处。
在有些情况，有必要增加供应市场的竞争程度。如通过鼓励新的进入者或替代产品和流程，拓展供应市场，协作采购以增强采购方的谈判能力，使合同变得对更广泛的潜丰供应商更富有吸引力和更容易接近
在有些情况，竞争性供应源搜寻可能在实际上阻碍竞争性供应的作用。如阻碍了潜在的创新型供应商，削弱了产生于长期供应商开发和供应链伙伴关系的可持续竞争优势潜力。
9.竞争性法规
政府可以通过立法和其他手段，影响公司与其所处微观和竞争环境中成员之间关系的本质
A控制价格和竞争实践
B给进入市场的新生产者降低进入障碍
C规范质量、测试和环境标准
D提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新等。
第四章
第二节：增值的来源 P98-107
1.经济价值与客户价值
波特理论：一个公司创造的最终价值，是用客户愿意为其产品或服务支付的金额，减去公司完成其所有增值活动发生的成本后的余额。
财务看：增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。
组织可以通过A让客户支付得更多B降低成本或提高过程的效率来提高增值。
市场营销看：增值意味着提升对客户提供的价值
采购的主要焦点是，实现增值是通过削减成本（不失去质量或产品特性），或者保证运作效率（不增加成本）。理想的情况是同时达到两个目标，以更低的成本获得更好的质量。
2.增值的一个阋来源是减少或消除造成浪费的活动和过程。
大野的提出的“七个浪费”，即为消除浪费和提高价值流的效率，在制造运营中应当针对的目标领域减少相应的浪费。
•生产过剩
•运输
•等待
•移动
•过度加工
•库存
•缺陷/纠正
3.价格与成本管理
价格管理是通过确保组织为日常采购和杠杆物品的获得最优价格，从而控制输入成本。
A价格分析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程
B成本分析常常用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本
C通过以下途径可以确保在供应链中发挥价格杠杆作用：需求汇总或团体购买，在价格上谈判强硬；利用各种竞争性的供应源搜寻方法等。
除了输入价格，采购在战略的、战术的和运营的层面，也可以借助于广泛的手段帮助降低成本和控制成本。如下：
•重构。
•集中采购或者分散采购。
•建立具有成本和价格优势的供应关系。
•应用ICT和自动技术。
•与关键供应链伙伴发展“精益”供应和“精益”生产。
•与供应链伙伴合作进行成本降低计划
•降低交易和管理成本。
•管理现金流。
•对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供应源搜寻。
•考虑将非核心活动外包。
•供应链改进规格和需求管理。
•选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。
•风险管理。
4.提高质量 （可以让组织收取额外的费用，增加经济价值；也可以提高感知的产品和服务利益，增加客户价值）
•选择那些质量管理体系（如ISO 9000）通过了第三方批准或认证的供应商。
•评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。
•准备首选的或批准的供应商名单。
•对产品设计的质量施加影响，途径包括：与设计和生产部门协作；保持掌握最新的材料发展动态；在合适的情况下推荐替代的材料；让供应商早期参与产品开发过程。
•将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格。
•制定进货的质量检验和测试程序。
•管理与供应商的关系。
•持续监控供应商的质量绩效（例如使用供应商等级评定）；向供应商提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。
•与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。
5.时间范围 的增值
•准确地谈判、解释和验证供应商前置期。
•必要时缩短供应商前置期。
•缩短采购周期时间。
•与供应商合作，保证按时交付。
•缩短新产品开发（概念到市场）的周期时间。
6.数量有关的增值
A.在供应链的每个点上，必须持有足够的库存来满足预期的需求
B当供应受到罢工、运输中断、供应短缺、供应破产、较长的或不确定的供应商前置期等因素的影响而中断时，“安全”或“缓冲”库存可以让组织保持正常运转
C通过签订更少的、更大数量的订单地，数量超过当下所需的量，买方也许能够利用批量折扣、更低的价格或降低交易成本。
D但过剩的库存是浪费的来源。
可以通过以下方法实现供应链有有效的库存管理
A准确预测整个供应链的需求，需求数据透明化
B对于独立需求品质，使用合理的库存补货系统
C对相关需求品质，使用合适的“拉式”库存管理技术
D准时制供应是一种激进的库存减少方法，旨在确保货物只是“准时”到达工厂即进入生产过程
E标准化和种类减少，将库存“蔓延”的风险最小化
7.地点考量
增值来源是开发贯穿供应链的有效运输和物流战略，以确保及时、有效和风险受控的供应。有如下方法：
A物流和仓储位置的合理化和重组
B将物流外包给第三方供应商，他们具有更好的竞争和增值能力与资源，比组织自己做时提供更有效率的运营
C针对某一指定的采购，选择最有效率、效果和风险受控的运输模式
D对运输负载和路线进行规划，将成本和环境影响最小化，尤其是将交通车辆的空间浪费降至最小
E保证贯穿供应链的运输风险得到有效的控制。
第三节：增值的关系管理 P108-111
积极关系管理的收益 高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。 例如:
•新产品开发和过程创新。
•可用性和交付。
•质量。
•资金价值。
•服务、建议和信息。
积极的供应商关系管理自身可以为组织带来一系列的好处：
•更牢固的关系。
•全面的风险管理。
•更大的关系投资回报。
•提高商业效率。
•通过在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。
•增值的协同效应（2+2=5）。
•提高公司社会责任和声誉管理。
•竞争优势。
没有有效地管理关系的后果是什么？
A关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值的关系
B风险控制不到位
C在太多的关系或非盈利上浪费资源
D由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程没有效率
E丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会
F丧失商誉和协同作用所带的机会
直接由关系管理不善导致的显著成本如下：
A供应商争议的成本，关系不好为争议的解决创造了一种更加不利的氛围
B由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失
C在供应商那里丧失了“优先”地位，导致更加不良的交付绩效、服务质量、信息共享等
D丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇和灵活性
E优质供应商拒绝与买方打交道，或拒绝投标获取业务。达成长期协议
F供应商提出更高的要求来补偿它们开展业务所增加的成本。
G丧失供应商忠诚度，在面临进一步的问题时候，可能会造成供应中断或丧失业务。
第五章
第一节：具有法律效力的商业协议的构成要素 P126-131
1.采购人员应当掌握商业法律的知识，原因如下：
A组织守法不是“可选的”或交由组织的管理层裁定的：合规是各种制裁和处罚所要求和强制执行的
B随着法院、立法者和监管机构签发新的法规和修正案，各种法律法规要求处于不断变化之中
C采购涉及法律法规中一些特别关注的活动
D“忽视法律不可原谅”这一不成文法的原则是：法院不接受陷入不守法困境的组织有关“我们不知道”的辩解。
E一知半解是危险的，避免出现代价巨大的错误的风险。
2.合同的性质与作用 合同基本上是对以下各项的陈述：（合同的作用是规定双方在某个交易或关系中的作用、权利和义务）
•两方或更多方确切同意实施或交换什么（规格、价格、交付和付款日期等）。
•可以修改协定的条件和意外情况（例如某些条款无法强制执行的情形，或如果A方做x，则B方可以做y的协定）。
•如果一方未能按约定办，另一方的权利（“违约”的“补救”）。
•在出现问题时如何分摊责任（如由谁赔偿货物损坏或丢失）。
•如何解决纠纷（例如通过仲裁解决）。
3.具有法律约束力的协议中的五个基本要素
•协议（要约和承诺） 一方必须作出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺是要约
另一方必须清楚地、无条件地和自由地接受该要约就是承诺
•对价 对价即为合同必须是一种交换
•建立法律关系的意图 双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力
•立约能力 合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力
•准确的形式。
4.无效的合同
合同可能由于以下因素而失效。如错误、误述、威逼或过度影响，不合法性。这些情况下，合同是无效的或可以被撤销的。任何已经交换的货物都必须退回
第六章
第四节：对于合同违约的救济 P177-184
1.如果一方承认违反合同中的一个基本条款，或者对中间条款的根本性违反，或完全放弃合同，那违反行动并不会自动终止合同，受害方可以选择下面任一种方案
A将合同作终止（解除）处理，并且就所遭受的损失提出损害赔偿。
B让合同仍旧履行，但对于遭受的任何损失，提出损害赔偿。
在“预期违约”的情况下，受害方也可以选择下列行动中的一种
A可以将自己的决定通知另一方，接受另一方的拒不履行，立即解除合同并就违约提出诉讼，即使履行日期仍未到的时候
B可以承认合同，并寄希望在合同将被另一方实际履行，而等到履行时间来临时才提起诉讼。不履行责任在到期日实际上履行了合同中，届时也被免除，就可以避开责任。
适当的情况下，合同被违约的一方可以采取下列方法：对于合同违约的救济
•损害赔偿金（Damages）。
•强制履行（Specific performance）。
•禁令（Injunction）。
•按劳计酬，或按合理价格支付（Quantum meruit） 。
2.损害赔偿金
损害赔偿金是确保受伤害一方能得到与合同正常执行时所能获得的相同的利益。是“补偿性的”而不是“惩罚性的”补救办法。
如果合同中没有任何与损害赔偿金相关的规定，法院仍会判定应支付损害赔偿金我。这类叫做“未经算定损害赔偿”
如果合同明确约定了违约需要赔偿的金额，这称为规定的违约赔偿金条款。
3.未经算定损害赔偿
在评估未经算定损害赔偿时，法庭会考虑两个问题：
损害赔偿金的“遥远程度”即哪些损失应该包含在索赔中。此表明有些损失因太过“遥远”而无法补偿
“损害赔偿金的测量”即应当给原告以什么水平的损害赔偿金
损害赔偿金的测量是指只要钱能解决，能使原告返回到假如合同按预期履行时他所应该到达的状态的数额。
法律也会考虑原告在采取所有合理措施来减轻违约造成的损失这方面的责任。
4.规定的损害赔偿金
规定的损害赔偿金条款浊用来保证买方获得由于供应商延迟或不令人满意地完成合同所引起损失的损害赔偿金。用来激励供应商履行合同。
条款明确规格合同违约时应付的具体金额，如果实际的损害赔偿金要比合同中规定的违约赔偿金多，索赔方也只能根据规定的违约偿金要求赔偿。
5.惩罚条款
规定的违约赔偿金条款只是出于抵制或震慑的目的而被写入合同，被视为“惩罚条款”如下情况被认定：
A规定的金额高的不合理
B出现一种或多种违约现象，都用同一笔损害赔偿金来赔偿，不管违约行为的轻重
C对不付款的违约规定了一个总额，但是超过了所欠的数额。
6.强制履行，法庭遵循如下原则：
A如果损害赔偿金是一种足够的补救措施，法律不会命令强制履行
B如果法庭不可能充分地规定或监督履行，他们就不会命令强制履行
C法庭不会命令个人服务合同的强制履行
D如果损害赔偿金不中，而履行是公平的和合理的，像在独特的货物或地地销售中的情况一样，法庭会强制履行
7.按劳计酬
按劳计酬旨在对临时完成的工作进行补偿，它不是在额外的工作已经被完成的时候，用来改变协议价格的。
8.对买方的法定救济
•如果卖方没有交付（即，买方根本没有收到货物），买方可以获得经济损失的损害赔偿金（该法案第51部分）。
•在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值（这样，损害赔偿金不足以补偿），那么买方可以向法庭申请强制履行命令（该法案第52部分）。
•如果违反了保证条款（即买方已经接收了货物，但货物与合同规定不符），买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约（该法案第52部分）。
•如果货物所有权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以根据《民事侵权行为（干扰货物）法案1977》起诉卖方不合法扣留货物的“民事侵权行为”。
9.对未收到货款的卖方的法定救济 针对货物的补救办法包括：
•卖方的扣押权（《英国货物销售法1979》第41–43部分）。
•中途停运权（《英国货物销售法1979》第45–46部分）。
•重新出售的权力（《英国货物销售法1979》第48部分）。
针对买方的补救办法包括 ：
•针对价格的诉讼（《英国货物销售法1979》第49部分）。
•针对不接收的损害赔偿金的诉讼（《英国货物销售法1979》第50部分）。
第六节：合同的终止 P188-189
合同终止条款 （合同中明确规定任何一方如果要求结束合同所需要的时间安排、具体环境情况以及采取的方法）
•期限条款。
•终止条款。
•中断条款（break provision）。
•过渡条款（transition clause）。
第八章
第一节：影响关系的各种风险 P212-214
1.合同风险可以定义为:
•合同或商业关系“之中”的风险
•由合同或关系本身产生的因素。
•“对于”合同或商业关系的风险
•对合同或关系造成影响的因素，这些因素会危害到合同履行的效果或效率。
2.风险分类示例
•供应风险 (供应商破产，供应失败，供应链和物流的长度和复杂性等)
•合规风险 （组织或其供应链作出的违法或不合规活动的曝光等）
•信誉风险 （组织或其供应链所作出的不道德、无社会责任感的或破坏环境的活动暴露）
•经济或财务风险 （不良投资或财务管理不善，销售额下隆、成本消减或宏观经济）
•市场风险 （由外部供应市场因素或变化引起的经济或供应风险）
•环境风险 （外部环境因素变化引起的中断或延迟供应、供应成本上升的风险）
•运营风险 （运营故障、质量缺陷、健康和安全风险、运输问题或设备崩溃风险）
•技术风险 （技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据损坏或偷窃等引起的运营问题风险和产生的经济损失）
第二节：内部风险和外部风险 P215-219
1.内部风险（在组织或供应链内部环境及其流程中产生的风险）
•缺乏与合同和供应链关系相关的风险评估与管理。
•所制定的要求规格、KPI、改进协议或服务水平协议不合理（不清晰、太粗略或太详细、没有进行价值分析、过度规定）。
•供应商评估、资格预审和选拔等工作开展得比较随意或不充分。
•过度依赖于单一的供应商。
•合同履行（和/或合同管理）的责任和角色不清晰，缺乏治理结构。
•在有关合同履行的问题上，内部利益相关者关系和沟通不善。
•供应商关系管理不善，导致与供应商有关的风险、冲突风险、信誉风险以及可能由供应商对买方的不利感受带来的供应风险。
•缺乏有效的、集成的和安全的信息系统来监督和管理供应商绩效和合同。
2.外部环境风险（外部宏观环境或微观环境或组织或供应链等之中的因素产生的风险）
STEEPLE因素（外部宏观环境）在以下诸方面，可能给供应商或买方合同履行带来广泛的风险，例如：
•对明确的规格、谈判、签约和合同管理等造成障碍。
•供应中断或延迟。
•市场价格上涨或者引发额外的成本。
•货物在产地或者在运输时造成损害或者变质。
•造成支付困难。
影响关系的STEEPLE因素（外部宏观环境）
•社会文化的（Socio-cultural） 各方的文化差异等
•技术的（Technological） 一方开发新技术，带来兼容性问题等
•经济的（Economic） 经济衰退或不景气引起价格或利润压力/汇率和工资成本等
•环境的（Environmental） 天气和资源可利用性影响供应商绩效/“环保”做法的压力
•政治的（Political） 进出口政策改变
•法律的（Legal） 公共部门强制性的竞争招标使长期关系发展困难
•道德的（Ethical） 供应伙伴的不道德行为，一方受到另一方不道德地对待等
3.供应市场风险，包含如下：
A如果供应失败可能导致组织的输出中断，那么供应链是否依赖于主导的或专业的供应商？
B供应商，尤其是关键的供应商，是否处理有可能使输出中断的财务困难中？
C供应商是否延长了前置期，从而可能影响到库存或客户服务？
D供应商是否具有质量低劣的记录，并由此带来风险？
E供应商是否肯有不良的进度记录，如果有，他们是否是我们要依赖的供应商？
F供应市场的状态如何？我们公司的采购是否占了较大的供应比例？供应市场是否存在任何可能使输出中断的紧张点？
G供应商是否制定了绩效测量指标，从而提供风险管理和绩效改进计划的平台？
H市场上的供应商是否具有规划并满足需求的生产能力和生产率？他们是采购系统性的优秀做流还是穷于应付？
4.财务或经济风险
可能是内部的，来自组织自己的财务结构和交易，如下：
A在确定或谈判合同价格的时候缺少价格或成本分析
B缺乏合同生命周期内的预算或成本控制与管理，导致成本超支和利润的丧失
C财务控制和采购程序的设计缺陷或者执行不力，导致财务期诈的风险
D由于签约中的漏洞或者合同不履行招致的财务罚款
E对合同或项目的投资资金巨大，投资评估却不充分，缺乏生命周期成本计算或者贷款的资金成本过高
外部的财务风险如下：
A宏观经济因素。如商业周期波动的商品价格，资金的可利用性和成本，波动的汇率等
B供应商的财务实力，稳定性和总会的“健康状况”
采购或合同经理可能会寻找如下迹象，评估供应商财务或经济风险：
A供应商没有利润，正在经历利润率下滑，或者正在亏损，这表示同运作缺乏效率，并可能耗尽业务持续或发展所需的资金
B供应商没有管理其现金流，或企业正在经历现金大量流出，使供应商难以偿还短期债务和支出费用
C供应商的借贷酱高于股本，引起较高的财务成本和贷款偿还义务，这是“信用紧缩”时期的一种特定风险
其他一些供应商财务困难的标志，合同经理或供应经理应预以了解
A在交付和质量性能方面的快速下滑
B短期内多名高级经理离开企业
C公司的审计员和财务经理发生变动
D不利的新闻报道
E对信息要求作出兵反应很迟缓
F供应链问题（和/或承包商的变更）
G在应付日期之前提前要求付款
第六节：合同风险的评估 P238-243
1.风险管理周期
2.风险识别（尝试识别潜在问题或不确定性领域的过程）的流程：
A环境扫描，STEEPLE因素分析和合同或供应商SWOT分析
B开展正式的风险分析工作
C对影响目前合同和项目的风险事件进行监测
D关键事件调查
E过程审计
F征求关键利益相关者和行业专家的意见
G聘用第三方风险管理顾问
3.风险评估和评价
风险评估公式：风险＝可能性（概率）*影响（不利的后果）
风险可能性是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率
风险影响是给组织造成的可能损失或成本，或对组织完成目标的能力可能的影响水平
4.供应链（或价值流）图析
风险和脆弱性识别的一个有用工具是供应链图析或价值流图析
供应链图析是在货物、材料、信息和其他增值资源沿着供应链移动的过程中，所所涉及的过程提供一种基于时间的展示技术。可以让组织决定：
A供应商的交互连接“管道”，增值要素必须通过这条管道才能到达终端用户那里
B运输路线，增值要素通过该路线从一个节点转移到链上的另一个节点
C管道中每个阶段装成品和库存的贮备数量
D供应中断的情况下，从管道中的不同点补充库存所花费的时间
识别合同和供应的风险领域，可以计划下列行动：
A征求供应链伙伴的意见并与其合作，控制已发现的脆弱性领域
B对易受攻击的连接点或供应商关系，加强关系保护与合同保护
C对供应链中第一级供应商对更低级别供应商的管理状况进行监督与控制，降低更低层级供应商的脆弱性
D确定替代的供应源
E增加缓冲库存或安全库存
F在易于中断供应的领域，为备选的运输安排制订应急计划。
5.进展监督工具
用于对照双方共同议定的计划和里程碑来进行绩效“跟踪”，以识别：脆弱点和过程、项目或合同的偏差。
6.风险登记簿（risk register）
•风险类型和性质的描述。
•风险事件发生的概率。
•风险事件发生所造成的影响、成本或后果。
•识别出的可能的应对措施。
•风险责任人，即对风险管理负有领导责任的指定个人或职位。
•定期更新每一风险当前的状态信息。
7.风险管理战略（四个T）
容忍（或接受）风险（Tolerate）。 评估后风险的可能性可以忽略不计
转移（或者分散）风险（Transfer）。
终结（或者避免）风险（Terminate）。 如果某一项目或决策有关风险太大并不能减轻，可以考虑不签合同或重新进行合同谈判来避免风险
处理（减轻、最小化或控制）风险（Treat） 。采购积极步骤对风险进行控制，将可能性减少或最小化
8.监督、报告与审查（风险管理的重要组成部分）目的在于：
A弄清组织的风险状况或暴露状态是否正在发生变化，并识别最近出现的或升级的合同风险或涉及关系的风险
B通过有效避免或减轻风险，确保组织的风险管理流程是有效的
C指出合同风险管理流程哪个环节需要改进，或者从紧急事件和合同问题中能吸取哪些教训
第九章
第一节：合同管理过程 P248-253
1.合同管理过程 合同一旦签订：
•不论哪一方，之后都还有跟进的义务和行动。
•如果产生了风险事件或意外，合同可能（或者可能没有）制定下一步的行动。
•如果供应商表现出难于满足合同要求的或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施。
•如果履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议、合同条款强制执行或获得补救，还存在许多选择方案。
•在合同生命周期内，环境和要求可能会发生变化，因此不得不对合同条款重新协商、约定和修订。
合同管理是确保合同双方履行其义务，确保交付想要的合同结果的一个过程
合同管理对买方和供应商来说，都代表着相当大的投入
2.打好基础 合同管理过程应该尽可能早地开始。
与供应商的早期讨论和协商不应局限于采购合同或伙伴关系协议的条款与条件上。有助于发现隐藏在议定条款背后的东西，可能要涉及对任何或全部下述事宜的讨论或澄清：
A运营中各阶段的时间表
B人员计划
C与现场条件,运营和安全问题有关的规章和程序
D开具发票和付款程序
E买方提供设计,工具,设施等的责任
F供应商汇报进展的责任
G进展检查的程序和时间表等
一旦签订了合同,买方就接受了如下持续的责任:
A与供应商保持定期联络,以检查进展,并确保任何事家与问题都得到讨论
B根据议定的条款和标准,监督供应商绩效,确保满足条款与标准
C激励供应商
D与供应商合作解决任何履行和关系问题.
3.合同管理的关键要素
•合同制定 具有法律约束力的协议的形成,规定了详细的商业条款,条件以及需求规格
•合同沟通 合同文件和交付计划的复印件应该发给那些日常管理合同的人员
•合同行政管理 买方和供应商对程序的执行确保合同义务得到履行
•合同绩效管理 风险管理,绩效监督与测量,持续改进计划,供应商激励,绩效管理
•关系管理 通过定期联络,沟通和信息共享,建立并运用供应商激励,管理并解决冲突,建立协作与互相支持的方法等
•合同续订或终止 合同期结束时,买方的合同经理不仅检查合同和关系的成效,也要检查供应商需求的状态
4.有效合同管理的好处
不积极,不主动的合同管理会发生下列不利结果:
A供应商可能被迫接管合同履行和问题解决,导致不平衡的,不能服务于买方利益的决策
B不能在合适的时间进行决策,来保护或优化绩效
C买方与供应商缺乏理解,不能履行他们的义务和责任,从而导致合同履行状况欠佳
D可能存在误解,导致过多的争议,损害双方关系
E进度缓慢或者不能向前推进
F无法实现合同预期的收益与价值
G错失提高绩效,增值和获得竞争优势的机会
积极的,主动的合同管理具有如下好处:
A改进合同制定与管理中的风险管理
B提高供应商的合格性和承诺
C促进和推动日常关系发展与绩效改进
D增加价值
组织没有做到成功管理合同的原因:
A没有很好理解或者低估了合同管理的作用与价值,例如在那些持有较高水平缓冲库存的传统行业
B合同可能起草得太不完善,没有发现可预见的风险和问题,留下漏洞和误解的地方,或没有将关键利益相关者的需求考虑在内
C分配到合同管理的资源不足(人员,信息系统,时间,技能发展)
D可能将不当的人员分配到合同管理中,导致买方和供应商团队之间缺乏和睦,产生人际冲突.
E买方可能未能建立有效的绩效测量指标,或未能监督并检查冲突
F重点可能只放到了当前的安排上,而没有誊清于可能的改进和关系发展上
G合同管理程序不合理
H跨职能合同管理责任之间缺乏协调,导致问题的产生
I双方在签订合同的时候,未能评估可能的风险,意外和变化;合同可能无法管理或减轻风险,或在面对条件变化的时候不够灵活和不合理
第五节：合同绩效数据 P275-278
1.合同绩效数据
•与协定的绩效水平、标准、成本或进度计划之间存在的当前偏差。
•过程不一致（例如质量保证过程失败）或趋势（例如延迟交付升级）。
反映了如不采取预防或纠正措施,与协商的绩效水平,标准,成本或进度计划之间会产生”未来偏差 “的风险
•进一步的信息，是为了从可利用的数据中得出结论所需的信息。
2.与合同绩效有关的数据(根据合同及有关合同文件的性质和特点,可用以监督和评估合同绩效的数据)
•财务数据 (供应商报价,招投标文件,价格,服务费和费用明细,支付条款和其他可获得的说明;
供应商成本分解,建议的成本增加-可能会影响到给买方支付的货款和费用,要看定价协议的性质而定
反映供应商财务状态和稳定性的数据
预算控制数据,反映了对照预算估值,实际的合同成本和开支
由于延迟,缺陷或其他不符全造成损失的记录或估算
•技术数据 规定的环境和条件下以规定的水平实现功能或者交付输出
设计与工程合规性
化学或物理属性
品牌名称和/或所提供的模型
要复制的特性
公差
所提供货物的市场等级
适应于该物品的国家标准或国际标准
维护性和可靠性要求
包装规格
同向用户提供的信息
•绩效数据 交付截止期限和进度或协议
交付截止期限所依据的估算前置期和项目计划和进度计划
项目资源计划反映了可能的瓶颈,或供应商没有足够的资源或生产能力来维持所需生产速度的薄弱环节
来自供应商报告的以及实际监测的关于实际进展和实际绩效的广泛数据
3.对供应商的报告(由供应商及时提供绩效信息,包括如下:)
A项目或合同的组织结构图,清楚地表明合同管理责任和联络人
B项目计划,明确各时间段的重大里程碑
C资金投入计划,反映按月与按累积两种情况下估算的资金投入
D人力资源投入计划
对于复杂或长期的合同项目发展,应要求提供定期的进展报告,包括:
A报告期完成工作的简要总结
B买方下一个期间所要求的所有行动项清单
C里程碑计划更新,反映实际进展与计划进展的对比
D资金投入计划更新,对照计划资金,反映了实际的资金投入
E一份反映在可能影响绩效或增加风险的因素上重大变化的报告
F错过的里程碑通知单
4.解释与合同绩效有关的数据(一项应用技能,与案例中提供的财务,技术或绩效数据有关)
A合同条款,规格,价格和交付进度计划,项目计划,里程碑,任何其他议定的要求指标,与双方特定的商业协议有关的条款和期望
B”实际的”所交付货物特性,引起的成本和费用,支付的价格,进展里程碑,达到的交付时间等,可能反映出商定的与”实际”发生的之间的偏差或不符合之处,或形成的并需要管理的偏中不一致风险
第十章
第一节：供应商关系管理 P282-283
1.供应商关系管理与合同管理(合同管理关心的是个别供应合同的管理,供应商关系管理关心的是对供应商关系的管理)
•供应合同与供应商关系不一定是一对一对应的。
•单个供应合同可能期限较短，并且一般都有固定的期限（需要续订）。
•合同管理的焦点是保证双方遵守合同议定条款。
•合同管理中关系管理的内容同样也是以合同履行为中心的。
•供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清楚的。
•合同管理虽然很重要，但它基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理则是一种战术性的或战略性的活动。
2.供应商管理
供应商关系管理常可与”供应商管理”这一术语互换使用,从以下定义可以看出
“是采购的一方面工作,涉及供应商基础合理化,供应商的选择,协调,绩效评估,潜力开发,以及在合适的情况下建立长期协作关系
为了获得关系带来的额外价值与收益而对供应商进行的管理.
关注企业的供应商和供应商关系,需要将供应商和供应商关系管理与一有关的概念构别开来:
合同管理,强调对供应商在合同期内履行某一特定供应合同的管理
供应管理,强调对依法采购周期中操作层面的管理,即保证供应品有效地流入与流出组织,并且满足”采购的五个适当”
供应链管理,强调整个供应链内流程与关系在战略上的整合.
第二节：选择和管理新的供应商 P284-291
1.供应商资格预审(目的在于确保潜在供应商有能力履行合同并且达到相应的标准)
资格预审就是划定一个评判标准,对供应商做一个初步筛选,只让那些满足特定的最低能力,以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某个供应源搜寻过程.
设定供应商预审名单可以减轻招标采购中的前期调查工作
供应商预审也是将定性的选择标准融入供应商筛选过程的一个重要机会
2.供应商评估
以下情况进行供应商评估（某位同可能申请加入批准的供应商名单，或某位采购者要询购一些以前没有买过或现有供应商无法提供的东西），对战略性或者非标准物品，重大的高价值采购，有可能建立长期伙伴关系，国际供应源搜寻和外包，事关供应商开发及质量管理的项目，评估尤其重要
在供应商评估的计划阶段，采购人员必须考虑如下问题：
•评估的目的。
•需要评估的供应商数量。
•所要使用的过程的范围、严格程度、正式程度。
•该过程可以占用的时间。
•该过程所需的资源。
•供应商对该评估过程可能的看法和响应。
•成本效益分析：是否值得进行这一过程？
3.供应商评估 的内容：常用“10 C”模型。实际评估标准依据采购方的具体情况以及采购类型而定
•供应商履行合同的能力（Competence）。
•供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）。
•供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）；
•有现成的控制系统（Control systems）。
•现金资源（Cash resources）。
•在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性（Consistency）。
•成本（Cost）。
•供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）。
•合规性（Compliance）。
•有效沟通（Communication efficiency）。
可以通过各种途径获取供应商评估和资格预审用到的信息：如由供应商填写的评估调查问卷，精读供应商的财务报表和报告；检查供应商的证书，资质，质量奖，政策说明等；
当依据这些确定了潜在合适的供应商时，买会可能会进行供应商审计，现场访问或能力调查，来检验和深化数据。
供应商访问有以下目的：
核实供应商在评估问卷中所提供的信息
更加详细的考察和讨论供应商的设施，人员，设备，过程和产出
4.公共部门的供应商选择
除特殊情况，公共机构一般必须使用竞争性招投标程序，并有详细的合同签订程序来确保合同是通过公开竞争授予的。一般情况下，买方须选择最低价或“经济最有利标”。有时允许采购其他程序，如对投标人的资格预审，或与潜在供应商的对话以形成更为复杂的解决方案
5.供应商评估对关系的意义
评估是因供应商要求被加到合格供方名录中去，或者表达了对选择性招标的兴趣。此情况下，最好调动供应积极参与资格预审评估过程。
供应商为什么可能不欢迎评估
|
供应商不愿意评估的原因 |
买方可以采取的步骤 |
|
某一特定供应商可能发现买方的业务没有吸引力。 |
评估该业务对潜在供应商的可能吸引力，可以借助于一些工具如供应商偏好模型。 |
|
供应商可能之前与这家或其他买方有过糟糕的评估经历。 |
强调评估过程公平、透明，以免供应商是在单纯地浪费他们的时间。 |
|
供应商对该选择过程不太确信，可能怀疑其他一些供应商有“内线”或者买方并是不认真的。 |
关于选择过程是如何运作的，给供应商提供这方面的全面信息，并且告知供应商各阶段的进展情况。 |
|
所提议评估的时间安排可能不方便。 |
保证供应商具有足够的时间来准备评估，避免安排在明显的供应商业务高峰期。如果供应商提出了不同的时间表，应当加以考虑。 |
|
供应商可能认为评估过程昂贵、费时（认为它可能不会最终带来可盈利的业务）。 |
确保尽量简化评估工作，与获得所需的信息相一致。作为评估的一部分，可以考虑试验订购。 |
|
供应商可能在评估中对保密信息的共享小心翼翼。 |
准备签署保密协议。 |
6.评估后提供反馈
建设性的反馈流程将会：
•向供应商提供有助于提升绩效和竞争力、有利于未来业务发展的信息。
•给供应商一些收益，让他们为评估过程的投入能有所回报。
•让供应商对买方的评估和选择过程留下一个正面的印象，让他们对未来的供应源搜寻或者招投标抱有信任和信心。
•有助于在买方和未来的潜在供应商之间维持良好的关系。
•有助于维持买方在供应市场中公平、积极、合乎商业道德、供应源搜寻过程透明度高的声誉。
7.批准供应商与新供应商管理
批准供应商是经过评估过程之后，对某一特定供应商能够满足买方特定标准和要求的认可。审核可能针对一次性的交易，或可能意味着供应商被列入批准的供应商名录中
一般情况，批准一个全新的供应商应该仅针对一年期限，然后进行审核
对新的供应商，必须支持他们通过关系的早期阶段。双方之间应建立双向的沟通机制，双方面都要建立信任，并确保共享所有必要的信息以理促进最初的绩效。
为了控制新关系不能发挥作用的风险，有可能进行试用或试点项目，或者签订短期合同，在初期不用作出较长期承诺的情况下，测试供应商。
第十一章
第三节：对标和供应商积分卡 P330-336
1.对标是将你的绩效和做得最好的公司进行比较，弄清楚为什么这此最好的公司能实现最好的绩效，并将这些信息作为设定自己公司目标，战略和实施方案的基础。目的是通过和最佳实践者进行比较，确定哪些绩效需要进一步提高以及应该如何提高这些绩效
对标可以用来分析组织各方面的绩效，故在供应商、采购方面的绩效测量方面有着广泛的用途。供应商对标可用于：价格及成本管理、库存水平、交付前置期、质量绩效、人员培训、创新、电子采购供应等
经过对标的绩效目标及质量标准的好处：一是方法很现实又很有挑战性，是保持激励的最有效组合；二是对标能促进对关键成功要素的不断研究及沟通交流，不断寻找所在产业新的增值点及竞争优势
2.对标的四种类型
•内部对标（Internal benchmarking）。 与同一组织内的其他绩效水平高的部门进行比较
•竞争者对标（Competitor benchmarking）。 和绩效水平高的竞争对手进行比较，特别是那此显示出竞争优势的地方
•职能对标（Functional benchmarking）。 将自己某个职能或流程的绩效水平和其也绩效水平高的组织的相同职能或流程的绩效水平进行比较
•一般对标（Generic benchmarking）。 对商业过程做跨职能或跨产业的比较
对标过程
尽管对标对持续改进目标能够起到重要作用，但还要注意以下几点：
A开展对标项目的成本可能会很高
B要想成功的开展对标项目，最为重要的是要进行有效的沟通交流。
3.平衡记分卡
因为纯财务目标和绩效指标不足以有效的控制组织。因为经理考核标准中没有测量经理决策所产生的长期的，复杂的后果，所以纯财务目标和绩效指标倾向于鼓励短期的、局限性的思维。对于更加平衡的绩效管理，需要其他的参数和视角。
平衡计分卡的四个关键视角，强调公司（和供应链）成功的长期“驱动力”
财务：财务绩效和为股东创造的价值
客户：组织向客户传送价格的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的效果如何
内部业务流程：如何有效果并有效率地完成贯穿整个供应链的增值流程
创新与学习：为了未来的竞争优势和成长，开发独特能力所需的技能与知识
计分卡的“平衡”是介乎：财务与非账务绩效指标；短期和长期视角；内部和外部焦点。这提供了强大的激励精力，刺激内部各单元以及整个供应链的持续改进
使用平衡计分卡，需要所选择的视角，识别并描述以下因素
A组织的长期目标
B实现那些目标泊关键成功要素（CSF）
C为了实现那些成功要素所必须执行的关键活动
D可以用来监督进展的关键绩效指标
从客户的视角来建立KPI，组织必须界定其目标客户，并站在客户视角界定价值
从内部流程的视角来看，任务是要发现为了持续增加客户和其他利益相关者眼中的价值，组织必须表现卓越的那些关键流程
从创新和学习的视角来看，关键的焦点是最初应该落在支持企业成功的“驱动力”上，是是因人的技能、知识和学习是所有未来发展的基础
从财务视角来看，我们应该设计一些指标，用以反映公司和供应链的战略及其实施方式在多大程度上提高了底线（利润率）和股东价值
确定了四个商业视角有关的绩效标准，不能单纯视为一个静态的度量清单，要看作是实施和调整一系列复杂变革的一个基础框架，会随时间不断地演化
4.供应商平衡记分卡（SBS）这种方式的度量包用于测量持续的供应状态。用于供应商绩效测量的一个典型模型如表：
SBS模型中所用的要素和有关权重随每种业务需求的不同而有所差异。所用的要素的权重常是直接对应于客户的战略目标。每个供应商的绩效评估方式如下：
A对于每个要素，每种评估标准的总总，并且与每个要素权重相乘
B所有要素分数累加起来，记下得分，满分5分
C通过客户设计的转换表，得出要素和标准的分数
D得出的最终分数可以评定供应商的整体等级
第四节：质量管理和改进 P337-346
1.质量的定义
•卓越性（Excellence）。 产品的卓越程度或标准
•相对卓越性（Comparative excellence）。 与竞争标杆，最佳实践或卓越标准相比，产品的卓越性如何
•符合用途（Fitness for purpose or use）。 产品达到所设计和所期望的功能的程度
•与要求或规格的一致性。 产品符合规格所设定的特色，特性，功能和标准
•可接受的质量与资金价值。 采购为了支付更低的价格愿意牺牲一些性能和特色，只要产品仍然符合用途
“合适的质量”的最重要定义可能是符合用途和与规格的一致性，
2.质量的成本（与质量的成本相关的成本包括）
A确保和保证质量的成本包括鉴定成本和预防成本
B未达到质量而产生的损失包括内部损失成本和外部损失成本
一般认为，出现问题的成本高于防止问题的成本，因此现在越来越强调质量管理。
管理供应与供应商质量的技术基本类型：一是被动的检测方法；二是主动性的预防
3.质量控制
质量控制建立在缺陷检测的概念上。
质量控制具有明显的局限性
4.质量保证建立在缺陷预防基础之上。
质量保证包括质量管理体系中所使用的全部系统性的活动，以“保证”或给予组织足够的信心，使之相信这些产品的过程将满足其质量要求。
缺陷预防系统用来在实际生产之前发现生产过程中制造缺陷品的可能性
质量保证计划和认识可以将质量测量和质量控制融入到：产品设计，材料规格与合同的规定，供应商的评估选择批准与认证；与供应商的沟通反馈机制和质量记录；供应商的培训与开发等
批准的供应商名单和供应商认证这一概念，即供应商的与买方的质量管理体系真正是同一过程的不同组成部分。
5.质量管理（用于保证输入与输出具有“合适的质量”的各种过程。即产品和服务适合于用途并符合规格要求，随时间推移不断取得持续的质量改进。）
质量管理体系（QMS）旨在保证：
•组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；
•通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量目标；
•通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准；
•一旦取得质量效果，能够继续保持。
6.全面质量管理（TQM）（TQM是一种质量取向，是将质量的价值观与理念应用于管理企业内和整个供应链的所有资源与关系，以追求全面绩效的持续改进和卓越）
TQM方法的一些重要原则和价值观如下：
•第一次将事情做正确。
•质量链。 质量链靠“内部供应链”从供应商延伸到消费者
•质量文化。
•全员参与。
•质量要靠人。
•基于团队的管理。
•过程调整。
•质量管理体系。
•持续改进。
•分享最佳实践。
全面质量管理听起来美好，但不是所有公司都在实施，原因如下：
A TQM在实践中证实存在一定的局限性
B如果引入TQM时采用的是一种闪电战的方法，那么TQM会造成干扰—人们不知道该做什么或者接下来做什么
C TQM的引入、实施和稳定是要耗费时间，金钱的，并且困难重重。特别是在大弄的官僚组织中，人们会抵触新文化价值观，例以客户为中心和全员参与
7.持续改进
“持续改进”寻求是的非间断的，持续进行的增量改变：总会存在改进的余地。你可以认为它是用于持续过程改进的“计划—执行—检查—纠正”（PDCA）方法的一个变体。图示如下：
8.质量小组
持续改进的一种方法是运用质量小组，它也用作TQM的一个环节。质量小组是来自组织中不同层级和职能的员工组成的一个自愿参加的团队，定期碰面，讨论质量有关问题，分享最优做法，提出改进建议。
质量小组对所提建议的实施，执行和监督过程，可能承担，也可能不承担重要的职责。
9.六西格玛方法（统计学问题解决工具的一种专业运用，用以识别和量化浪费并表明改进步骤，采购宽泛的DMAIC方法） DMAIC方法（定义、测量、分析、改进、控制） 目的如下：
•识别那些对客户而言关键的质量特性（CTQ）并对其进行排序。
•定义绩效标准和关键变量的公差。
•从统计上测量真正的过程能力。
•在至关重要的少数几个因素上，控制缺陷与偏差。
•请管理层和员工参与该过程。
10.持续改进协议：
持续改进的承诺可以和改进的绩效测量指标和目标一起写入长期供应合同，关系宪章或伙伴关系协议中
11.提高供应链的绩效（可能通过以下方法）
A完善供应商评价与选择和程序和标准
B引入或开发IT或ICT系统和应用程序
C对，仓储和分销网络进行规划，提高效率
D对买方员工进行合同和供应商管理专业的培训，也许还可以对供应链伙伴的会计经理进行培训
E提高供应链伙伴之间信息的流动和透明度
F运用技术进行更准确的需求预测，促进更有效的生产和物流规划，以及更低的库存
G应用详细的KPI和绩效监督与测量机制
H对供应基础进行合理化或优化，将资源集中到少数几个核心的供应商，同时保留足够的供应商，保证供应，选择和竞争
I逐渐从跨供应链的供应过程中消除浪费的，非增值的操作和活动
J针对年同比的绩效收益，协商确定持续改进协议和KPI
K引入供应商早期参与方法，以提高新产品的开发和完善规格
L实施供应商开发计划，支持供应商提高他们的绩效或生产能力
第五节：服务水平管理 P347-351
1.从制定规格和鼓励绩效的角度来说，服务实际给采购带来了比给所采购材料或商品多的问题：
A商品是有形的，因此可以对其检查测量称重试验以检测其质量是否符合规模要求，而服务是无形的，很难制定其规格和检测其是否或在多大程度上达到了既定的服务水平
B商品的生产流程有很高的一致性，使质量评估变得简单易行，而服务是不断变化的，很难对服务施行标准化要求
C使用有形商品的准确目的是清楚的，可以对其适合性进行客观的分析和评估；但服务其中很多因素很难评估。
对于服务，合同前阶段做的工作越多越好。
供应商管理是成功服务采购的一个重要要素。
2.有效服务水平的主要好处：
A针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商
B将注意力集中于实际涉及的和获得的服务
C确定客户的真实服务要求是什么，找出那些不是必须的或不会增加价值的地方
D可以使客户更好地了解他们得到什么服务，有权利期待什么，服务商提供商能够提供什么额外的服务或服务水平
E可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估
F有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审
G便于客户报告未能达到服务水平的状况，有助于解决问题和改进计划
H促进服务提供商与客户之间的更好的理解和信任。
服务水平协议（SLA）的要素
•包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）；
•可以从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平；
•供应商其他方面的期望；
•活动、风险和成本的责任分配；
•如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估指标，出现问题如何解决。
•如何管理投诉与争议；
•什么时候、如何对协议进行重审和更改。
3.服务水平监督机制（有些技术可用于监控服务提供与服务水平，并为识别需要解决的“服务差距”提供数据。）
根据服务的特性和可用的数据收集机制，这类监控技术如下：
•观察与体验。 观看和体验所提供的报务
•现场检查与抽样检验。 定期以某种方式对绩效进行检验或测量
•商业结果与间接指标。 服务都有目的，因为好/差的质量服务对客户的活动具有连锁反应
•客户/用户反馈。 定期邀请服务的客户和用户填写反馈调查表，反映他们对所接受服务质量的意见
•绩效的电子监控。 有些情况，可以使用电子测量与跟踪装置监控服务绩效
•服务提供商的自评估。 服务提供商可以要求其员工或主管提交报告
•协同绩效考评。 定期收集所有上述信息并与客户和服务提供商分享，以评估服务合同的成功与否
4.服务质量差距
根据SLA，KPI或其他标杆目标，对供应商绩效数据进行测量，并找出所得到的服务水平和目标水平之间的“差距”。明确“差距”后，就可以据此制定改进目标和方法
“服务质量差距”既可以是认识上的不足，也可能是实际上的不足。
服务水平协议及KPI自身可能需要进行调整，以防止服务质量瓢定得过高（浪费资源）或者过低（导致使用者及服务提供者的不满）
莱森斯等人指出：客户实际获得的与所期望的服务和服务水平不一定与下列方面完全匹配：一是他们真正需要的；二是那些能真正增加价值的；三是服务提供者真正有能力提供的。这使得事情变得复杂。“保持服务水平”可能实际不是高效的，完全是一种浪费，或从另外一方面来说，可能会导致错失改进的机会。
