[术语]订单、料号和供应商

订单分配是供应商管理的一部分，但不能成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理，要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同，考虑的东西不同，对供应商和公司的影响也不同。

订单层次是以订单为单位来管理供应商，即针对具体的料号，由两个或多个供应商供货，通过调整份额来作为管理供应商的筹码。这是两点/多点寻源，或者叫一品两点/多点。从供应商的角度看，特定的料号作为一块饼，要么分一大块，要么分一小块，但一般情况下总能分一点，否则采购方就无法维持两点或多点寻源。这种做法在大批量行业比较常见。在批量很大，已经超越供应商的最佳批量时，或者采购量太大、占供应商产能比例过高是，或者供应商之间在价格、质量上差别较大时，这种做法有一定的道理。

两点或多点寻源的问题是，订单比例如何定？这是个非常复杂的数学分析问题，没有简单划一的答案。美国西北大学商学院的两位教授的研究中表示，三一开可以作为起点----这是针对北美企业，中国的供应商价格低、质量和交期差；北美的供应商价格高，但质量、交期好----75%的给中国供应商，25%的给北美供应商。可以在这个比例基础上对分配比例加以调整。

但是，当批量较小时，这种做法进一步降低了规模效益，则不一定适合。这时候，就该以料号做为整体来考量。料号层次是以料号为单位管理供应商，即针对特定的料号，对于特定的供应商来说，要么做，要么不做；要做就是全做，不做就是全不做。这是典型的一品一点，或者叫单点寻源，即一个料号只由一个供应商来做。当然在供应商选择阶段，一般会有多个供应商参与，以维持相对充分的市场竞争。

一品一点在多品种、小批量的行业比较常见，其驱动因素是规模效益。在管理完善的欧美大批量行业，这种做法也挺常见，即料号层次一品一点（一个料号对应一个供应商）、产品层次多点寻源（类似的料号保持两个或多个供应商，这些供应商互为备份），除非是量非常大，比如苹果的iPhone和iPad，如果给一个供应商，占他们的产能比例太高，业务变化对供应商的影响就太大的话。这是最大程度地获取规模效益，同时也规避多点寻源带来的不确定性，以推动与供应商的深度合作。

供应商层次是以供应商为单位做决策，这一般是在供应商准入或整合时的大决策，也是供应商管理的最大决策。对于关键供应商，这属于公司的最大决策之一，关系到公司的未来。比如由于与三星的专利之争，苹果为iPhone 6导入台积电，就是这样的一个大决策。顺便提及，公司的重大决策也就那么几个：找什么客户，开发什么产品，雇什么人，与什么供应商做生意。所以说，关键供应商层面的决策，其实已经上升到公司层面，远远超越采购职能。

这三个层次的决策，一般由不同层次的人来做。订单层次以执行层为主，重要的产品也会有经理、总监层次介入；料号层次主要是经理、总监层来决定；供应商层次则一般由总监、副总级别来决策。当然，对于简单的产品，市场竞争充分，三个层面的决策完全可能在执行层面完成。

对于本土企业来说，订单分配在大批量行业比较常见。有些公司成文或不成文地规定2+1----一个料号，分配给两个供应商做，第3个供应商已经资格化好了，一旦一个供应商出局就马上顶上。发挥到极点，就是3+1, 4+1，甚至N+1。这种做法太过于依赖市场竞争，看上去挺好，其实有很多副作用。

料号层面的管理在小批量行业比较常见。因为批量小，规模效益已经很低，在小批量行业采取订单层面的分配无异于飞蛾扑火。当然，由于管理粗放，没法保证单点寻源的质量，有些小批量公司也两点或多点寻源。不过，企业的根本是规模效益，这是根本的经济规律，如果不改变的话，这些企业很难有什么未来。

一品两点或多点，除了一定程度上可以把价格做下来外，注定是要挣扎多多。这是由两点/多点的寻源策略决定的，跟你的努力程度其实关系没有想象的大。且听我细细道来。

首先，对大多产品来说，供应商的综合能力总是有差别的，最好的供应商只有一个，两点/多点寻源注定要选择差一点的供应商入局，这些供应商就是后续绩效问题的多发点。多个供应商互为备份其实与理不通：好供应商是用不着差供应商来备份的，而差供应商呢，好供应商一般没有足够的产能来备份----哪个供应商会预留那么多的产能，以防竞争对手出问题呢？这样的供应商早都因为产能利用不足而破产了。

其次，多点寻源，订单分配比例不确定，业务量不稳定，给供应商注入不确定因素，产能安排困难，要么不足，要么过剩，不管如何，都是浪费。在供应链上，不确定性意味着成本。有些公司为了"激励"供应商，故意在订单比例上频繁地做文章，给供应链带来太多的人为变动，那更是适得其反。

其三，两点/多点寻源下，供应商的忠诚度降低，在关键的时候往往没有供应商愿意支持。比如需求季节性飙升或出现大幅异常时，多点寻源的供应商都不愿意增加产能，都在期望竞争对手来增加产能。因为一旦增加了产能，反倒成了制约的因素：产能越多，产能利用率压力就越大，在价格谈判上就更没优势。这就是为什么多点寻源没法从根本上保证供应。相反，一品一点下，供应商如果没法保供，就可能失去整个料号，这使得他们不得不努力防守，增加必要的产能，反倒能够保供。

进一步讲，订单层次的优化，往往以料号层次的优化为代价；而料号层次的优化，往往造成供应商层次的不优化。

先说订单层次的优化。一个料号，两个或多个供应商做，这从表面上给采购方更大的议价权，却难以达到料号层面的优化：多个供应商竞争，反倒没有供应商愿意投入精力来帮助采购方优化设计----想想看，谁愿意把自己知识产权贡献出来，通过采购方传给竞争对手？结果是产品设计的时候就没有优化，注定成本就做不低。而采购的解决方案呢，就从2+1到3+1、4+1、N+1，导入更多的竞争来降价。不管怎么降，这成本注定不低。

料号层次的优化类似。比如新料号设计出来了，每次都是漫天撒网，多家寻源，最便宜或最合适的供应商拿到生意。这在料号层次是最优化了。但几年以后，一个采购项（比如机械加工件），本来只够几个供应商做的，现在却跟着几十个供应商。采购额太分散，规模效益丧失，公司不是供应商的大客户，议价权丧失，后续的年度降本、保供和质量就成了问题。这就是达到了料号层次的优化，却丧失了供应商层面的优化。

本文作者：刘宝红老师，公众号：wwwscm-blogcom

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