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第1章 采购的类别
◆3、直接采购和间接采购的定义P11
1）直接采购：涉及用于再销售物品或生产再销售产品的物品供应。
2）间接采购：涉及辅助性物品（MRO供应商品、服务和其他运营支出）。
◆5、区分直接采购与间接采购的意义P11
1）直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响。
2）直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以维持一定的服务水平，确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货。
3）直接采购更有可能是通过长期的、具有更密切合作关系的供应商进行采购，因为这类采购的优先权在于保障供应的安全性与持续性。
4）直接采购可能由采购与供应链职能部门完成，这是由于它们具有专业性，需要复杂的合同与供应商管理，其供应中断或质量问题可能对生产运营造成重要影响。
5）财务上说，直接采购是计入产品成本，后者计入管理费用。
◆6、生产物料的分类P14
1）原材料：采掘的物质；
2）部件与组件：供应链上游其他制造商的成品输出；
3）半成品：部分完工的产品，学不能销售给客户。
◆7、初级商品采购中的挑战P15
1）地理分布不平衡，常涉及国际性采购，会带来复杂的成本和风险问题；
2）价格变化显著且不可预期。
◆8、初级商品采购中的市场参与者P16
1）生产商：关注出售价格；
2）采购商：关注买入价格；
3）贸易商：使市场可以运转的人、换取佣金的人；
4）投机商：既是采购商又是销售商，目标是依据专业知识预估价格走势，以获得利润，介绍大理买家、卖家。
◆9、用于再销售商品的采购特点P17
1）底线思维：批发商与零售商的利润空间比较小；
2）多品种管理：为客户提供不同制造商的众多产品；
3）根据供应商已有产品规格进行采购；
4）短的反馈循环，再销售采购商品卖掉的时间不长；
5）技术复杂度，在零售组织中，采购的通常是低技术复杂度物品。
◆10、MRO供应品采购特点P18
MRO ：指维修与作业耗材。也可解释为非生产性物资。
MRO供应品指将原材料与部件转化为最终产品必需的物品与服务。
MRO的采购需要采用系统性库存管理方法。
◆11、为库存采购的技术P21
1）使用经济订货批量；
2）改进需求预测过程，以便宜库存的采购能与需求更准确地匹配；
3）使用“供应商管理库存”，供应商代表客户拥有并管理库存，当生产需要的时候才发放；
4）使用管理信息系统以支持库存管理。
◆12、“为库存而采购”策略P23
1) 独立需求的情况
2) 稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品
3) 从供应商获得物品的前置期很长的情况
4) 采购物品对生产运营很关键的情况
5) 法律要求持有库存的情况
6) 储存时间越长越珍贵的物品
7) 价格预期上涨的情况8) 需求是季节性的
◆13、资本货物和组织采购其他货物的不同点P24
1）产品生命周期长。组织在采购资本货物之后，使用时间很长，通常是很多年，而运营性物品在采购后短期即用于消耗、生产或重新销售。
2）获取成本高。 资本货物一般是价值比较高的资产，而运营性物品的价格相对便宜。
◆14、资本采购不同于其他物品的显著特点P25
1）在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其中一个要素，有时并不是最重要的，还有其他成本，该成本可能在该资产生命周期的任何时候发生。
2）资本资产的货币价值比较高。这通常需要专业的投资评估与控制技术、资产的维护保养等。
3）比起其他采购，资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入，这是由资产的高价值和复杂性决定的，要追求资产在整个生命周期中的总收益。
4）资本采购不会重复进行，可能过去也没有类似的采购项目可以作为采购决策参考。
5）资本设备的技术复杂性，资本设备规格制定困难，规格中需要包含服务要素。
6）从资本货物采购中获得收益常常难以估计。
◆15、采购资本设备与MRO物品的主要差别 P26
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MRO采购时的考虑因素 |
资本采购的考虑因素 |
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可靠性 |
资产的全生命周期成本 |
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成本 |
资产的利用率：使用期限，灵活性 |
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使用标准件/通用替代品的能力 |
空间/进出的要求 |
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持有库存最小化的能力 |
培训、健康与安全的要求 |
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供应商服务水平 |
设备在使用期限内备件的可用性/成本 |
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合同后的维护保养服务 |
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其他方案（采购、租赁或租用） |
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◆16、评估与论证资本采购的各种方案P26
1）折现现金流DCF：评估未来现金流的现值过程；
缺点：难以评估无形收益
2）成本/收益分析：收益超过支出，采购是值得的；支出超过收益，采购是不值得的；收益接近支出，待定
3）投资回收期：计算收益需要几年才能“偿还”初始总投资，短的投资回收期比长的好。
◆17、租赁还是采购-直接采购的优缺点?P28
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直接采购的优点 |
直接采购的缺点 |
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与租赁相比，总成本更低。 |
初始支出很高并占用资金：影响现金流，产生资金的机会成本（若将采购资金用于其他目的可能获得额外回报） |
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用户对资产的使用可以全权控制 |
用户承担所有的成本与维护、操作与弃置的风险 |
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资产在使用的末期可能有再销售的残值 |
技术过时的风险（特别在快速变化的环境中）：价值损失，升级需要支出 |
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资本免税额可以不纳税，可能有政府资助 |
如果设备只短期使用（如用于某个特别的项目），则比较浪费 |
◆18、租赁还是采购-租赁的优缺点? P28
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租赁的优点 |
租赁的缺点 |
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没有初始投资，不占用资本 |
承诺长期支付租金：在经济衰退时期会带来困难 |
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防止技术过时：容易升级与置换 |
用户不能完全控制资产：缺乏所有权的灵活性（与声誉） |
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事先已经知道并认可成本 |
总成本可能比采购还高 |
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基本没有复杂的税收与折旧计算 |
大型组织可以通过以自己财务能力采购来获得更好的条件（如从资本免税额中获益） |
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规避通胀，由于付款是按“现款”条款支付 |
合同条款可能对出租人有利（如对资产的使用设定限制条件，对风险/成本的责任） |
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◆19、设备决策的其他选择方案? P29
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◆20、采购在资本支出决策中的作用? P29
1) 识别潜在供应商得到他们的相关数据
2) 寻求报价负责评标（价格、前置期、操作特性、使用寿命、规格、保养、付款条件等）
3) 组织和管理与供应商的讨论及判断，确定条款及条件
4) 授予合同并下单
5) 检查合同条款履行情况
6) 监控设备安装和安装后的绩效
7) 与制造商和服务保养提供商合作，延长资产使用寿命保持价值。
◆21、运营支付的部分类型? P30
-
当前资产支出（库存）
-
与业务运营有关的支出
-
维持固定资产有效产能的支出。
◆22、服务定义? P30
一方向另一方提供本质上无形且不会带来任何所有权的一项活动或利益。
◆23、服务的显著特征? P31
◆24、服务采购的主要特点? P33
◆25、服务质量的测量方法? P34
有行性：利用设备、设施、人员、沟通等外观表现
可靠性：承诺服务的能力
响应性：为客户提供服务的意愿
保证性：客户对服务提供商有信心
共鸣性：客户相信服务提供商了解他们的需求和期望。
◆26、服务的监控水平? P35
-
观察与体验
-
现场检查与抽样检验
-
商业结果与间接指标
-
客户/用户反馈
-
绩效的电子监控
-
服务提供商的自评估
-
协同绩效考评。
◆27、外包和分外决策考虑的因素? P38
●（分析）清晰的目标和可衡量的收益，经过严格的成本效益分析。
●（选择）外包是一种长期的伙伴关系，因此需要严格筛选供应商。
●（签订）签订严格的供应商承包合同，分配风险、成本、责任，清晰的界定期望的服务水平
●（一致）清晰和协商一致的服务水平，标准，关键绩效指标，有适当的奖惩促使服从和遵守合规性、一致性。
●（执行）服务的提供和质量要按照服务水平协议和关键绩效指标应当进行持续、严格的监控交付与质量。
●（管理）持续不懈的合同和供应商管理，确保合同得到遵守，以及建设性的处理纠纷。
●（反馈）合同评审，合同履行中汲取教训，确定续签，修改还是另群供应商。
◆28、评估外包服务资金价值的过程? P38
◆29、外包的优缺点? P39表1-3
“外包”（Outsourcing）
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外包的优点 |
外包的缺点 |
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支持组织的合理化与缩减规模：降低人员、空间和设施的成本 |
与服务内部供应相比，外包的服务成本（包括承包商的利润率）以及合同签订与管理的成本可能更高 |
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可以将管理人员、员工和其他资源集中投向组织的核心活动和核心能力（那些显著的、增值的和难于模仿的能力，由此给组织带来竞争优势） |
难以确保服务质量/一致性和企业社会责任（环境与就业政策）：监控的困难与成本（特别是在国外） |
|
可以利用承包商的专业知识、技术和资源：对于非核心活动而言，创造比组织自己能够达到的更多的价值 |
有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、联系网络或技术，而这些在未来有可能还是需要的（例如，如果希望重新将该服务变回组织内部提供） |
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可以利用规模经济，因为承包商可以为很多客户提供服务 |
有可能对绩效和风险失去控制（例如对于声誉） |
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增加竞争性的绩效激励措施，而这对于内部服务提供者不太适用 |
扩大了与客户或最终用户的距离，因为增加了一个中间服务提供商：可能会削弱与外部客户或内部客户的沟通与关系 |
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有被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住”的风险：文化或道德方面的不兼容性；关系管理的困难；承包商不求进取；等等。 |
|
存在对保密数据和知识产权失去控制的风险 |
END
本文结束
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