CIPS-L4早课分享2017-4-7-上海CIPS认证中心，江苏南京CIPS认证培训考试中心,苏州CIPS认证培训考试中心

CIPS苏州认证中心考生微信群CIPS-L4早课分享2017-4-7
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D1《采购与供应的组织环境》
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◆5、供应链一体化带来的收益？P109
 消除过程中所有阶段的浪费，从而降低成本；
 更加系统地计划、协调控制；
 更大的供应链灵活性和对客户需求的响应性；
 协调相互冲突的分单元目标；
 支持世界级的制造理念，如JIT、TQM。
◆6、分层供应链结构P117
1）顶层采购商完成所有的制造:

2）顶层采购商将大部分制造活动外包 :

◆7、供应链分层对顶层采购组织中采购角色和职责的影响P119
1）减少了需要管理的商业关系，采购职能集中于管理、发展和改善关键关系；
2）为了降低商业和声誉风险，采购人员仍然需要“深入”供应链的各个层级，监控政策、系统和绩效，以确保供应链得到了很好地管理；
3）减少了采购人员的运作性任务和交易工作，采购人员有更多的时间关注战略性问题；
4）与专业的一级供应商共享信息和协作，可以实施更多的更好的供应链改进与创新；
5）一级供应商可能具有知识、技术和资源，用于更加有效地协调供应链活动。

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D2《采购与供应策略》
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1.确定供应商价格的方法：
（1）供应商提供的标准价格清单；（2）根据需求给出的报价；（3）通过供应方-买方的谈判确定价格；（4）通过竞争确定；（5）由市场决定价格；（6）公开发布的经济指数。
2.原始数据与二手数据：
（1）原始数据：为某个特定目标直接从相关来源收集到的信息；主要来源：与供应商沟通、买方关于市场和对手数据的数据库、供应商的市场推广活动、在线市场交易所、咨询和信息服务、商品交易会、与同行及其他采购人士的非正式沟通和信息交换。
（2）二手数据：出于其他目的已经被收集起来的数据、一般性的参考物或出版物；
主要来源：金融贸易或产业出版物、已公布的经济指数和商品市场指数、出版的和在线的市场分析报告、公布的统计调查报告、价格公布及比较网站。

3.供应商定价策略：
(1)基于成本：全成本定价法；成本加成定价法；边际定价法；收益率定价法；差益定价法。
(2)基于市场：价量定价法；市场份额定价法；市场撇脂定价法；目前收入定价法；促销定价法；细分市场定价法；竞争定价法。

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D3《供应源搜寻》
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◆6、独家供应源搜寻的定义及形成条件?P47
 定义：
有别于“单供应源搜寻”，指的是在供应市场上只能找到唯一一家供应商的情形，也就是我们所说的垄断。
 垄断的形成条件：
1）产品或服务的供应市场上仅有一家供应商
2）市场的准入门槛很高，导致其他竞争对手无法进入
3）产品或服务没有相近的替代品
◆7、自制/外购决策的决定性因素有哪些?P59
1）购进产品和服务对于总生产成本的影响
2）自制品的竞争力和产能，获取和扩展它们的难度，将来是否还能够继续获得
3）适合的外部供应商
4）把资源、知识以及技能留在企业里以备日后应用
5）将关键活动的控制权交给外部供应商所带来的风险

◆8、本地供应源搜寻的优点和缺点?P62
1）优点：距离短，沟通更方便；运输费用更低、交货前置期更快、更可靠。可以实现JIT从而降低库存。出现语言、文化和法律差异之类的问题的可能性很小。
2）缺点：本地可能缺乏所需的物资、技能或者能力；与供应商社会关系到过于密切可能导致道德和声誉方面的风险；供应商较小，没有规模经济效益，依赖性问题更严重；本地供应源搜寻政策可能导致本地供应商不思进取；公共部门：不允许地域歧视、可能不能获得“资金价值“

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D4《采购与供应中的谈判与合同》
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◆3、Call-off订单的内容? P62
1）定义：一个分订单（Call-off）是在框架协议下授予一个单个供货合同。
2）优点：不需要采购部门再一次经过严格的竞争性招标过程，框架协议本身已经接受了合规性竞争和相关评定标准的检验。
3）如果将一个框架协议授予一个单独的供应商，可以根据协议中载明的条款单纯授予在协议下的分订单。
4）如果将一个框架协议授予多个供应商，授予分订单存在两个可能的选择。
 应用框架协议条款
 在有能力的框架参与者之间举行微型竞争（mini-competition）。
5）分订单（Call-off）的例子P63：
 特殊的交货时段；
 特殊的开发票协定；
 非经常性费用；
 特殊的相关服务（安装、维护和培训）
 特殊的费率和质量组合；
 特殊的价格；
 个别特殊条款。

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D5《采购与供应中的合同与关系管理》
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◆3、波特五力模型？ P72
3-1潜在的新入者
为了现有竞争者利益要阻止新的进入者，可以设置哪些进入障碍？
1）当前竞争者的规模经济和基本成本优势；
2）进入新市场要付出的高额资本投资；
3）产品差异化和品牌辨识度，产品难以模仿，具有难于应付的市场地位和客户忠诚度；
4）转换成本和当前品牌的客户忠诚度受到阻碍了市场对新产品的试用与接受；
5）现有竞争者对供应和分销渠道的控制；
6）现有竞争者对相关自然资源的控制；
7）人力和技能供应受到限制；
8）政府政策和法律障碍。

3-2潜在的产品替代
如果替代品是创新的结果，那么公司无法发现它的出现。供应市场替代品很多，则产品需求对从格相对敏感，买方会因价格变化而转换新的供应商，形成威胁。
3-3买方（客户）势力
买方的势力可以加剧行业竞争，利用供方的竞争使其压价并获得更好的质量或服务。如：
1）相对于供应商而言，买方数量很少或规模大；
2）买方支出占供应商收入比例很高；
3）产品和服务无差异性，或有替代品，更易换供应商；
4）潜在的“反向整合”（买方拥有或控制供应商）。

3-4供应商势力
供应商势力用来提升价格、挤压买方的利润。如：
1）供应商相对于买方而言，数量有限或规模较大；
2）很少有替代品，供应商产品高度差异化；
3）买家或行业的购买数量对于供应商不重要；
4）供应商产品是买方业务的重要组成部分；
5）对买方而言转换成本很高；
6）潜在的“正向整合”（供方拥有或控制他们的买家）。

3-5竞争性对抗
1）很多竞争对手势均力敌；
2）行业增长缓慢；
3）产品和服务缺乏差异化；
4）生产固定成本高，需要更高的收入收回成本获利；
5）退出市场障碍大，继续竞争比退出行业成本更低。
3-6波特模型应用
用于分析竞争环境中势力的标准模型。它有助于区分一个行业中的关键竞争变量，可以对行业势力结构和竞争压力进行系统性分析。因此它可以使经理人判断不同行业的可能利润率，发现竞争机会与威胁，并努力操纵不同的势力来提高利润率（增值）和竞争地位。

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