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第11章 项目组织
一、组织结构概览（P192）结合第18章一起理解[简答/论述]
结构类型的定义、特点、优缺点以及在管理中的应用。
组织结构，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
A职能式组织
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
优点或特点
1、各部门权力结构清晰
2、责任职能明确
3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径
参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。
4、人与职位分离。职位权力比个人魅力和世袭权力更加总要。
缺点
1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；
2、不是以目标为导向的。
各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。
3、没有客户问题处理中心
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
4、协调十分困难。
在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
B矩阵式结构
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点
（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵结构的缺点
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵式结构的分类
1、轻量级 职能管理者即部门经理拥有极大的控制权
2、重量级 项目经理的权力大
3、平衡型以上两者的中和
C纯项目型组织
员工只向项目管理者报告，并且与其他职能部门并肩工作。苏州采购与物流考服中心辅导资料编辑部版权所有未经许可，禁止翻印。
优缺点
1、存在多头领导、多头汇报的困境和冲突
2、提高了项目的透明度：支出、工作量。
3、减少了部门膨胀的机会
4、员工需要围绕项目不断重组，带来了不必要的成本，每次重组都要经历磨合期。
5、员工在项目间流动的过程中，更加灵活和适应性强，这加大了跳槽的可能性。
D混合型项目组织（P323）
E项目组织的特点)
二、团队 （P195）
1、利用两个模型研究团队
（1）“Orming”模型——土克曼的模型
（2）梅勒模型。
2、团队不同时期的特点[简答/论述]
（1）土克曼的四个阶段（P197/301）[选择/简答/论述]
·形成期(Forming)是一群人第一次走到一起，各自有着不同的思想与惊喜或怨限的感情。他们需要依靠一位领导及自身来寻找前方的道路，找到他们与群体中其他人的工作边界和工作标准。通过试着完成不同的任务，群体就找到了互相合作的方式和方法，从而奠定了团队的一些基础。在这一阶段，完成的工作是相当有限的。
·风暴期( Storming)是第二个阶段。在这一阶段中，人们更加关注人际关系问题及其在群体中的地位。人们的情绪开始逐渐释放并可能主宰工作。可能会形成小群体或派系，合作中出现很多摩擦和障碍。这时完成的工作成果依旧很少。
·规范期( Norming)是第三个阶段。在这个阶段中，出现新工作职责和工作方法，个体互相紧密合作。人们互相增进了理解，并且能更加灵活地互相适应。增加了对他人的信任，因而也增加了工作成果。
·运行期( Perfonning)是团队发展的最后一个阶段。在这一阶段，群体围绕任务而形成自身的结构，人们开始自发地合作，不需要领导就可以完成任务的分配和协作，大家都将热情投入到工作。可能会取得非常卓越的工作成果，团队忠诚度和凝聚力也可能很强。
并不是所有团队都能走到第四个阶段，并且不一定都能取得令人满意的工作成果。请结合第17章第2节相关知识点一并复习。
（2）梅勒模型的六个阶段（P198）[选择/简答]
①形成/集结；②风暴/巩固；③规范/和解；④运行/协同；⑤衰落
⑥解散
三、梅勒团队生命周期六阶段项目的主要工作（P199）[论述]
①形成/集结；内容：试图对项目，当前重要任务和什么是可接受的行为进行定义，一些人讨论项目的概要，而其他人抵制这个并关注眼前事，无关的讨论很常见，可能会埋怨阻碍的所有事情！
②风暴/巩固；内容：人员小组和小派别之间发生竞争和摩擦，毫无中心的争论。对项目，领导和组织提出更多质疑。抱怨工作量大而没有什么有用的输出。
③规范/和解；内容：成员使用清晰“规范”的工作方法，不论是指明的还是没有指明的。努力避免冲突。人际之间的行为更友好、更坦诚，互相鼓励。对目标有共同的看法，更有凝聚力和“团队精神”。
④运行/协同；内容：真正密切凝聚在团队周围，成为成员身份的一部分。建设性地利用摩擦和冲突，几乎不费气力或无意识即可避免团组问题。团队作为一个整体从事新的工作，非常有效地分解和完成工作。
⑤衰落；内容：倒退到风暴阶段，新的规范可能尚未达到。摩擦，缺少承诺和责任心，竞争重新浮出水面。
⑥解散；内容：如果团队结束，愤怒、不满和不确定性可能引起抵制和不理智的行为。团队成员关注其新的角色而忽视剩余的工作。
四、团队组成/团队建设的问题 （P200）[选择/简答]
1、混合的背景：
来自不同职能部门的参与人员的背景，将对人们看待项目的方式产生很大影响。
2、混合的知识
团队中成员有经验和知识，对我们有时是有用的，有时也可能是没用的。
3、混合的权力
从组织不同层级抽调人员是很有用的，不过却需要我们谨慎地加以管理。调入一位高级经理可能会导致团队成员不愿意做出决定、提出问题或观点。
4、混合的类型
从每个人的工作方式而言，不同人与人不同的优缺点。
五、贝尔宾的团队角色（P202）[选择、简答]
播种者、协调员、监督评估员、执行者、完成者、资源调查者、塑造者、团队工作者、专家。
六、如何将单独的个体凝聚成团队？（P202）[简答/论述]
回答本题需要结合“团队建设中四大问题”及“贝尔宾的九种团队角色”等两个角度去分析。
1、团队建设中可能出现的4种问题（略，详见上个知识点）；
2、贝尔宾的九种团队角色（略，详见上个知识点）；
3、我们需要应用贝尔宾的九种团队角色去理解个体优缺点，允许不同类型的存在并加以管理都是很重要的。更为重要的是实现自我管理，即团人成员都知道他们自己的和其他人的类型，并能结合这些类型进行协作。
★历年真题回放：2008年11月《采购项目管理》试题 案例题：2．（1）利用恰当的团队建设模型，分析管委会各模型小组出现的各种问题。（10分）（2）你认为凯瑟琳采取什么方法能够管理低效团队，从而赶上项目进度。（15分）
★答题抓分技巧解析：（1）（10分）问题目标：考查考生发现项目团队绩效问题、分析问题、找出问题解决以方法及追赶项目落后的方法的能力。答案可能包括： 模块小组一停留在“风暴”阶段，离“规范”和“运行”阶段还很远。经常出现争执说明团队效率低下，主要问题是小组负责人，他无法领导团队，无法实现项目交付。
模块小组二是个高效团队，经过“形成”、“风暴”、“规范”阶段，现在处于“运行”阶段。根据贝尔滨的团队理论，不同风格和不同技能的人组成团队将能很好协作。高昂的团队精神意味着高效率，而经常组织活动是和谐协作的表现。
块小组三根据贝尔滨的团队理论属于搭配不合理团队，成员风格都一样，是技术人员，缺乏其它技巧，他们甚至还没有进行“规范”阶段，沟通较差。这个小组将是一个问题，虽然项目是技术型的IT项目，但是团队无法沟通，便无法协同有效地开展工作。
（2）（15分）问题目标：这个问题有两个部分组成，即管理和改进团队的方法和追赶落后于计划的任务方法。两个部分应该分别给分。答案可能包括：
首先是团队管理问题：通过改进表现不佳的团队/个人的表现，进而改善项目进度，争取把落后的时间赶回来。
团队的某些个人需要劝诫或管束，例如第一小组的负责人无法履行职责，已经影响到小组的其他成员和整个项目，应该马上解决这个问题，比较可行的办法就是替换。培训能帮助改善小组成员的人际关系，加强沟通，提高团队领导力技能。
另一个办法就是小组之间的相互交流与学习，比如让几个小组共同讨论，交流他们各自的最佳实践。凯瑟琳也可以尝试提高不同小组之间相互交流的质量，比如确定一些任务由几个小组共同完成，培养协作意识和团队精神。
再有就是可以让项目成员在小组之间轮岗，从而让他们可以在不同小组之间交换岗位；凯瑟琳也可以为所有项目成员组织一些社交活动，鼓励不同小组之间的成员在工作场所以外有交流的机会。
其次是项目管理技巧的问题。
比如调入一些新成员通常可以改善项目进度落后的局面，这个方法在成本上不一定合算，因为新员工通常需要花时间熟悉业务，特别是专业性很强的综合信息系统。小组环境对成员也会产生影响，小组负责人的素质对新员工是否能够做出有效贡献非常关键。
凯瑟琳需要进一步了解综合信息系统项目的工作范围是否需要重新调整，这样既能提高表现优秀团队的工作效率，同时可以考虑有些任务是否可以同时进行。 还可以考虑延长工作时间或周末工作（这样可能要付加班费）。甚至要考虑综合信息系统的设计方案是否可以进一步简化，或去除多余的一些程序，以减少部分工作量。
上述技巧关键要点在于，团队精神和现有团队成员的有效融合。如果无法改变不良表现，项目落后的状态将无法得到改变，甚至还会继续下滑。
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