12371《采购与供应中的谈判与合同》复习资料北京版
第一章 制定商业协议
1.招标过程类型P6
公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请。
限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审。
2.招标的步骤P6
（1） 编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求
（2） 公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表
（3） 发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限
（4） 向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件（包括： 投标邀请和投标人须知、价格文件
/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签）
（5） 应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件
（6） 标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封
（7） 在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判
（8） 授予合同，通知投标人合同授予情况
3.最佳化的招标程序应有哪些步骤。（P6 2.12）
答: 最佳化的招标程序应有以下步骤
1) 拟定详细的规格，起草合同文本
2) 决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标
3) 为招标流程确定一个可行的时间表
4) 公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间表（在选择性招标中）或提交标书时间（在公开招标中）。
5) 对收到的竞标意向发出资格预审问卷
6) 发出投标邀请函(ITT)和招标文档
7) 规格以及其他招标文档要一视同仁地在同一天发给所有潜在供应商。
8) 潜在供应商在规定时限内提交完成的标书
9) 在指定日期开标，由指定的官员作为见证人
10) 将收到的标书记录在案
11) 按照预先设定的标准对标书逐一进行分析，从中选取“最优要约”
12) 开标后的供应商信息澄清与确认，以及谈判（如果需要）
13) 合同授予，公告或通知合同授予情况。 14) 总结汇报：按要求对落选的投标方做出反馈
4.服务规格中的问题P12（在服务规格中会产生什么附加困难？）
（1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。
（2）服务是可变的。
（3）服务是“实时”提供的。
（4）许多服务仅在一些特定的地方可以实施。
（5）规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解
（6）可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。
5.合同条款P18
合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权力和义务的雨中表述。
明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。
默示条款：依据不成文法已被接受的法律规则和成文法（立法）存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同
里明确表述出来。
6.标准合同的优缺点P20
优点：（1）减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）
（2）避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）
（3）行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本
（4）从设计上对双方都是公平的
缺点：（1）和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有 利
（2）可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求
（3）如果有大的修改变动，仍需要法律顾问
（4）需要花成本培训采购人员使用模板合同
第二章 在订立商业协议中存在的法律问题
1.有效要约 什么构成一个有效的邀约？ 使一个有效邀约有效的要求是什么？P39
（1）要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧义的陈述
（2）它必须是要约人愿意受其约束的要约
（3）它必须向受要约人加以成功传达，以至于他意识到它的存在
（4）在受要约人承诺要约时，它必须是“开放的”（仍有效力）
2.合同的标准条款（有哪些？）P45（表格2-1）
（1）.弃权：如没有在既定的时间内行使权利不代表在今后不可以继续行使该权利。
（2）.不可抗力：如因双方无法控制的“不可抗力”事件阻碍或延误合同的履行，则可以免除责任（例如：自然灾害、战争、洪灾等等）。
（3）.法律及司法管辖权：依据哪个国家或地区的法律来执行这份合同。
第三章 供应合同协议
1.一次性采购P54（在什么情况下一次性采购是明智的选择？）
一次性采购的范围包括：（1） 低值新采购，如：办公家具的更换
（2）一次性服务的合同承包，如：办公室的装饰或搬迁
（3）高值、长使用寿命期的资本资产的采购，如：设备、机械、建筑物
一次性采购的优点：（1）转换成本较低
（2）采购成本低廉
（3）可以通过维持竞争和投机性的现货购买获得价格优势
（4）不必聚集供应
2.解释总括订单的含义P58
总括订单：买卖双方简化重复项目采购程序的协议，根据该协议供方负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数量的物品。
1.有时不以货币金额规定价格，但协议含有一个确定价格的公式。2.通常不事先约定物品供应数量。
总括定单适用于采购低价值的，并且具有大量、重复需求的物品。
3.按需分批发货合同P59
按需分批发货合同：买卖双方建立的、在合同期内承诺采购指定数量物品或服务的合同。它对合同期限内的采购数量有约束力。
通常是现有框架协议，再具体下分订单。通常以“持续要约”相同的方式运作。
（总括订单和框架协议的区别-需留意）
4.框架协议P60（如果框架协议就位，在货物、工程或服务需要产生时公共部门的买方有什么选择方案？）
框架协议提供了有效安排若干类似合同的备选方式，特别适合作为公共部门组织的一个签约机制。大多数框架协议本身不是合同，不存在购买义务。
框架协议的定义为：一个或多个签约部门（买方）以及一个或多个经济运营者（供应商）之间的协议或其他协定，它确立了各种条款（尤其是有关价格和质量的条款），按这些条款经济运营者将框架协议适用期间与签约部门签订一个或多个合同。 如果框架协议就位，在货物、工程或服务需要产生时，公共部门的买方有三个基本选项：
（1） 按框架一致同意的条款，根据与选定供应商达成的框架签发分订单，不需要再次完成 欧盟指令规定的全部程序步骤。
（2） 在框架中所包含的多个供应商之间开展进一步的微型竞争，以便选择经济最有利标并与该供应商签订合同。
（3） 如果框架不能为某个特殊需求提供具有资金价值的物品，转向其他地方。
5.服务水平协议(SLA) P67（列出服务水平协议的典型内容）
含义：服务水平协义（SLA）是绩效要求的正式说明，详细且准确地规定了服务供应商将要提供的服务性质与服务水平。
内容：（1）包括什么服务 （2）服务的标准或水平 （3）活动、风险和成本的责任分配 （4）如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题如何解决 （5）如何管理投诉与争议 （6）何时及如何评审和修订协议
有效的SLA的可以带来以下增值效果:
（1）. 针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商。
（2）.将注意力集中于实际涉及的和获得的服务。
（3）.明确客户的真正服务要求，消减没有必要的或不增值的服务或服务水平，从而降低成本。
（4）.有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审。
（5）.促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任
6.租赁还是购买决策P75（表格3-3）
直接购买的优点： 1) 比租赁的总成本低。
2) 使用者对资产有完全的控制权。
3) 该资产在最后还有残余价值可供再出售。
4) 根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助。
直接购买的缺点：1) 前期费用高，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些
收益。）
2) 使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险。
3) 技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。
4) 如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。
租赁的优点： 1) 无需前期投资，不会占压资金。
2) 可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。
3) 事先就知道成本是多少，并取得协议。
4) 没那么多复杂的税务和折旧计算问题。
5) 不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。
租赁的缺点： 1) 需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。
2) 使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。
3) 总成本可能会高于直接购买的成本。
4) 大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。
5) 合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。）
第四章 谈判在采购和供应中的作用
1.竞争性招标的五项标准P85（表格4-1）
2.冲突的好处和问题P89-90
建设性的（好处）：（冲突是建设性的，如果它的效果是：）
（1）推出了问题的不同选项和解决方案
（2）更清楚地界定势力关系
（3）鼓励创造性和对想法进行尝试
（4）为情感打开沟通的大门
（5）为宣泄提供机会
破坏性的（问题）：（冲突也可以是破坏性的、消极的、对关系有损害的，这种冲突可以：）
（1）分散对任务的注意力
（2）导致极端化观点和使团体或团队“失去定位”
（3）成为沟通障碍
（4）使目标偏离，指向次要目的和议程
（5）鼓励防御性或“毁坏性”的行为
（6）刺激情绪化的、我赢你输的冲突或敌意
3.门德娄势力/利益矩阵 P98图4-3
门德娄的势力/利益矩阵根据利益相关者影响谈判或其他活动的势力及它们使用这些势力的可能性而绘制和利益相关者图，
A象限中，是即没有利益也没有影响力的利益相关者，不用浪费资源考虑他们的目标。
B象限中的利益相关者由于具有高度利益而比较重要。让他们保持在“圈内”并理解所做出的决策，否则他们会寻求其他势力来保护他们的利益。
C象限中利益相关者由于具有高度的影响而比较重要。当前他们的利益要求较低，但如果他们的利益得不到满足或对其关心不够，那么他们的利益要求会上升。
D 象限中 的利益相关者是“关键角色”：他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。在准备谈判时应咨询这些利益相关者，甚至可让他们作为参与者参与谈判团队，以便将他们的利益纳入谈判目标。
第六章 势力和关系
1.在买方-供应商关系中的势力形式P126
（1）公开势力：是明显或透明的势力，是通过各种直接战术形成的。
（2）隐蔽势力：是微妙、隐藏或隐含的势力，是通过各种间接战术形成的。
（3）结构势力：是构建在形势、背景或关系中的势力（正如组织要承担的法律和合同义务、买方需依靠供应商的情形一样）。
2.谈判中个人势力的五种不同来源P127，P129表6-1
（1）法定势力(职位势力)：与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的、正式授权的权 限
（2）专家势力：被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力
（3）奖励性势力（资源性势力）：收到认可的、对被他人珍视的资源和奖励的控制
（4）参照势力（个人势力）：来源于有吸引力的和鼓舞人心的个性、个人形象或魅力；人际 关系、沟通技能和影响力以及他人
对其领导力水平的认知
（5）强制势力（身体势力）：若不遵守，威胁给予制裁、惩罚或在人身安全上恐吓他人
3.买方和供应商的相对势力P130（在什么情况下买方的议价势力相对较高？在什么情况下供 应商的议价势力相对较高？） 在以下情况下买方的议价势力相对较高：
（1） 对供应组织而言，买方组织数量有限或订购规模大
（2） 买方的支出占供应商收入的比例较高
（3） 存在许多潜在供应商，并且产品和服务没有差别，或存在可替代产品，使更换供应商 比较容易
（4） 买方具有用“自制”代替“购买”的选择权
（5） 需求不急或可以拖延
（6） 供应商一般渴望获得业务
（7） 买方对供应商而言是一个“有吸引力的”客户
（8） 买方对供应商及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作
在以下情况下（卖方）供应商的议价势力相对较高
（1） 对买方组织而言，供应商的数量有限和/或规模很大
（2） 很少有替代品，供应商的产品或服务具有高度差异性
（3） 买方的采购数量或买方的所在的行业对供应商不重要
（4） 供应商的产品在买方业务中是一个重要组成部分
（5） 供应商具有稀缺的专业工艺、机器或专业知识
（6） 转换成本对买方来说太高
（7） 买方需求紧急，并且不容拖延
（8） 供应商在质量、可靠性、道德等方面信誉好而具有“吸引力”，具有通过联合来强化买方品牌的潜力
（9） 供应商对买方及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作
4.采购组织在确立议价地位时可能考虑的三个因素。
议价实力或议价地位是指谈判双方的相对势力，进入谈判时，有很多因素需要考虑：
（1）. 买方具有用“自制”或代替”购买”的选择权（即产品或服务可以在内部提供）
（2）. 更换供应商的能力和成本（潜在供应商数量，可替代性，产品差异化程度等）
（3）. 买方对供应商的吸引力（声誉、及时付款、交易道德、供应商开发等）。
（4）. 一方资源对另一方的重要性。
（5）. 需求紧急性
4.提高议价能力的方式P132
（1）增加专家势力和信息势力 （2）增加资源势力 （3）增加合法势力
（4）在买方-供应商势力中操纵结构因素 （5）采用有效的说服方法和影响技巧
5.卡拉杰克关系矩阵P143 图6-3（对卡拉杰克矩阵的每个象限各适合采用什么关系方法？ 第六章 小节号 4.11）
（1）对于非关键或日常用品：侧重点为低日常维护，以降低采购成本。可采用松散的、交易性方法，电子
采购解决方案，以提高日常效率。
（2）对于瓶颈物品：买方的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。可以与供应商谈判签 订中期或长期
合同；开发备选的备用的供应源；通过谈判将KPI、激励和惩罚机制纳入合同等。
（3）对于杠杆物品：买方的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条 款，纯粹是以
交易为基础。要利用强硬或分配性的谈判；参与团体采购以强化议价势力；采取其他供应源搜寻技巧。
（4）对于战略性物品：可能存在相互依赖性和共同投；期、互利的战略关系、合作性计划、数据共享和系统一；6.供应商偏好模型P144图6-4；客户类型：；（1）“噪扰”类：业务无吸引力和价值；的客户提供服务或者提高价格（从而转“盘剥”类）；（2）“盘剥”类：业务量很大，吸引力不足；（3）“开发”类：非常具有吸引力，当前业务水平较；更多的业务；（4）“核心”类：非常
（4）对于战略性物品：可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点是供应的总成本，安全性 和竞争力。需要谈判和发展长
期、互利的战略关系、合作性计划、数据共享和系统一体化等。
6.供应商偏好模型P144 图6-4
客户类型：
（1）“噪扰”类：业务无吸引力和价值。有客户关系管理意识的供应商会经常审查自己的客户群，减少或停止为不能带来利润
的客户提供服务或者提高价格（从而转“盘剥”类）
（2）“盘剥”类：业务量很大，吸引力不足。供应商会满足供应合同条款要求，但不会额外提高什么（额外要求会另收费）
（3）“开发”类：非常具有吸引力，当前业务水平较低。供应商看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽
更多的业务。（如一切都好，从而转“核心”类）
（4）“核心”类：非常受欢迎且高价值的，他们希望能与这类客户建立起长期互利的合作关系。
为了从供应商处获益最大，买方需要维护其最具有吸引力的客户状态，这些因素包括：
（1） 在市场上具有良好的信誉和自信
（2） 公平、有道德和专业的交易行为
（3） 通过贯彻在谈判和合同中达成承诺而产生的信任
（4） 愿意与供应伙伴分担风险和成本、分享价值收益
（5） 买方组织的谈判人员和联系人之间是建设性的人际关系
第七章 成本和价格分析
1.市场份额定价法（或渗透定价法）P160
市场份额定价法（渗透定价法）：供应商设定一个较低的推介价格，以便争取客户，减少竞争（因为这个市场利润率很低）。 其目的在于：（1）刺激市场的发展，引导更多人使用新产品。（2）提高供应商的市场份额（市场渗透战略）
2.市场撇脂定价法P161
市场撇脂定价法：供应商设定一个较高的引入价格，以便吸引那些热切希望能尽早得到新产品的客户，以及那些有承受能力能支付得起的客户。
3.影响采购方价格决策的因素P163
（1）买方组织在市场上或供需关系中相对议价能力
（2）市场上供应商的数量及产品的可替代性
（3）采购类型
（4）竞争对手支付的价格
（5）特定价格所对应的总收益包，以及如果价格更高是否能获得“更好”的价值
（6）对于一段时间内可能的供应数量，买方能承受什么价格
（7）什么是基于价格分析的“合理”价格
（8）从买方和供应商的角度来看，什么是“公平”的价格
4.边际成本计算法和吸收成本计算法P172
边际成本计算法（可变成本核算法）：只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本上只使用可变成本来计算产品的单位成本。边际成本是指一个单位的产品或服务成本，即如果不发生或提供这一单位的产品或服务就可以避免这种成本。
吸收成本计算法：试图将一个产品的全部成本都计算进去。除了可变成本，一定“合理” 比例的固定成本也被分摊到（“吸收掉”）每个单位的产品上，作为单位产品的固定成本。
边际成本计算法仅考查生产和销售的可变成本，吸收成本核算法还另试图将一个公平的固定成本份额分摊给各输出单位。在决策时边际成本计算法比吸收成本核算法更有用得多。
5.基于作业的成本核算法（ABC）P175
基于作业的成本核算法：根据所需的生产活动将固定成本分配给产品。
建立ABC系统的第一阶段是识别企业进行的所有作业，并通过分析将它们分成增值作业（主要作业）和非增值作业（次要作业）。所有主要作业都有某种可识别形式的输出，这称为作业的成本动因。例如，如果我们查看下采购订单作业，作业的成本动因就是采购订单本身。
6.生命周期成本核算法P176
生命周期成本核算法包括物品的总拥有成本，总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：
（1） 各种交易成本（税收、外汇交易成签订合同的成本）
（2） 财务成本（假如用于购买的资金是借来的）
（3） 获取成本（运输、安装、佣金成本）
（4） 运营成本（能源、备件、耗材、维护和维修、操作员培训、供应商支持等）
（5） 存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本
（6） 质量成本（检查、返修或拒绝、销售损失、客户赔偿等）
（7） 生命结束成本（拆卸、搬移和处置）
7.价格协议的类型P185
合同中的价格协定或协议基本上有三种类型：
（1） 固定价格协议：事先约定固定费用或付款明细。在劳动力和成本易变的供应市场上， 可以采用较灵活的措施包括：
a. 采用合同价格调整（CPA）条款，规定在材料、劳动力成本实际增加或在适当指数、合同价格调整公式的基础上允许价
格调整。
b. 采用价格复核或重新确定条款，规定根据成本波动、供应商绩效等，在规定期限结束时可以对价格进行复核和重新谈判。 c. 采用努力程度条款合同，具体规定供应商在一个约定期限上所需提供的努力程度（即投入水平），作为对固定数量的回报。在不可能准确规定结果时，该方法可以适用。
（2） 各种类型的激励合同
a. 在达到规定KPI时，在固定价格上增加奖励金额（或激励金额）。
b. 买方与供应商之间采用约定公式共享成本节省
（3）成本加成协议：除了约定的利润百分比外，买方还同意偿还供应商在履行合同时产生的所以允许、可分配和合理的成本。
a. 基于成本外加完成任务的固定费用
b. 基于成本外加满足KPI的激励（更高的）费用
第八章 经济因素
1.宏观经济信息的来源
（1）政府或政府机构公布的预测、报告和统计调查
（2）在主流和金融媒体以及网站上公布的分析报告
（3）由金融机构和分析师公布的数据
（4）由金融市场以及商品市场和交易所公布的资料
（5）已公布的经济指数
（6）贸易和出口促进机构的网站和信息服务
（7）出版的和在线的宏观经济分析报告，由一些机构以可查询的数据库或报告的形式给出
2.微观经济信息的来源P193
（1）与供应商沟通
（2）买方关于市场、行业和竞争对手数据的数据库
（3）供应商、竞争对手和其他行业利益相关者的营销和企业沟通活动
（4）在线市场交易所、拍卖网站和供应商/买方论坛等
（5）咨询和信息服务，包括相关的专业机构（CIPS）
（6）商品交易会、展览和会议
（7）与同行、其他采购专业人士和供应商进行的非正式人际沟通和信息交换
5. 宏观经济因素对谈判的影响：（第八章 小节号5.1） （P210)
（1）.经济活动的数量决定了一个国家的财富，影响国民需要开支的可支配收入数量。
（2）.经济变量决定了经济的实力和企业对经济的信心程度，相应的影响人们投资意愿数量；
（3）.就业和失业水平会影响劳动力获得和使用成本，以及可支配收入和需求；
（4）.通胀率会影响价格，也会影响采购成本和定价；
（5）.总体税率可能会影响一个经济需求水平，以及专业企业；
（6）.汇率波动会在国际供应源搜寻中形成风险，并潜在使进口替代更昂贵；
（7）.利率波动会产生公司财务风险，使贷款风险更昂贵。
3.四种基本市场结构P198
（1）完全竞争：许多没有市场支配力的生产商，在一系列条件下没有供应商具有影响价格的市场能力。商品仅有一种价格， 由总的市场供应和需求决定。
（2）垄断：一个完全不存在竞争的状态，仅有一个生产商供应着整个市场。此生产商有最强大的市场能力。可以决定货物价 格（除非受到管制），通常是使利润最大化价格
（3）垄断性竞争：具有很少市场支配力的许多生产商，描述的是大量的产品供应商之间的竞争，供应商所生产的产品在某个 方面稍微的不同则供应商对商品的定价有所不同。
（4）寡头竞争：具有较高市场支配力的几个生产商，描述的是少部分供应差异化产品的大型供应商之间的竞争。他们有足够 的市场能力定价，但不愿单方面提升价格（失去市场份额的风险）或降低价格（造成价格战的风险），他们通常会联合维持价 格稳定。
4.波特五力分析模型P206-207图8-3
波特五力模型：行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及行业内竞争者之间的竞争
（1）.潜在的新进入者进入一个行业，使这个行业竞争更加激烈。原因是：增加了供应商（不一定会增加市场需求）；也许通创新或激烈的竞争，努力开拓市场和扩大市场份额；提升了成本，因为他们会为获取生产要素而竞争。因此为了现有竞争者的利益要阻止新进入者。
（2）.替代品是能够达到同一种目的另一种产品（如邮政服务、速递服务、传真、电子邮件），让购买者更容易转换，从而限制一个公司对产品收取的价格。
（3）.买方势力通过迫使价格下降，提升质量和改进服务而使得行业更有具竞争性。
（4）.供应商一般会在市场上运用其势力来提升价格。
（5）.行业内的竞争对手，当前竞争对手的竞争强度难以一概而论，从竞争对手之间的合谋（以维持和分析行业利润），到采取其他激烈的竞争战略，如创新、价格战、促销战。
第十章 为过程提供资源
1.谈判资源。支持谈判的6个主要资源P236
（1）人力：必须为谈判所有阶段提供具有适当经验和技能的充足人员。
（2）财力：必须为谈判产生的必要花费编制一个合适的预算，这些花费发生在谈判期间和谈判后协议的结果。 （3）时间：必须为谈判会议或会议系列腾出充足和适当的时间。应为会议前的全面准备和计划以及对会议后续跟进留出更多的时间。
（4）信息：有关供应商、市场、环境因素、议价立场等的信息是谈判的一个关键资源，无论在谈判本身的准备阶段还是在沟通阶段。
（5）场所和设施：若谈判是在一个选定地点以面对面的会议形式进行的话，应为谈判选择适当的地点，对谈判进行安排，配备所需的设施和支持资源。
（6）信息和通信技术（ICT）资源：若谈判是通过电话会议、远程电信会议或网络会议的“虚拟”会议形式，可采用ICT资源支持谈判期间的信息交换和问题解决。
第十二章 影响和说服
1.谈判中的说服技能P282 表12-4 威胁、感情、逻辑、妥协、议价
在分配谈判/整合谈判中的谈判战术（第十二章 小节号2.9/3.6/3.7）
•说服的方法有：（P282)
1.威胁：对因未能行动或同意所产生消极后果、风险、惩罚或制裁进行隐含或明确的表述。因为它在方式上是明显属于对抗性的，所以仅在分配性谈判中适合。
2.感情：诉诸供应商对问题或结果的诚意（好意）或感情，例如诉诸（对失败、损失或信誉损失的）担忧或骄傲（强调地位或信誉收获）
3.逻辑：基于逻辑的说服，是大多数谈判中的一个中心工具：细心整理支持谈判的每个论据、事实、数字和赞同意见，如果使供应商同意逻辑推论的每一个步骤过程，则很难使他们对最终结果步骤说“不”（没有显示出不和逻辑的心理上不舒服）。
4.妥协：通过向彼此立场靠拢，发现买卖双方的中间立场，“使彼此在中途相遇”，“均摊差额”或做出相互让步。它是把谈判推向结束的一个比较直接的方式，但也有可能仅在买方放弃了获得它想要的全部时才实现。
5.议价：通过交换每一方珍视的各项（筹码），从交易中汲取价值。
•分配性谈判的一般战术：（P286-287)
1. 评估另一方的目标结果、抵制点和终止谈判的成本。
2. 掌控另一方对已方的目标结果、抵制点和退出成本的印象和假设。
3. 改变或重构供应商认知，加强议价能力。
4. 运用延迟协议和终止谈判的成本（利用对方的焦急心理）
•在整合性谈判中的谈判战术：
1. 扩大馅饼：各方的目的是找出增加可用资源的途径，而不是对有限的资源进行议价；
2. 滚圆木（互相合作）：各方应识别他们具有不同优先级别的问题，以便于他们用那些对给予才而言低优先级的项 目换取对接收者而言高优先级别的项目；
3. 非特定补偿：一方能通过提供非特定的或不直接相关的利益以寻求获得让步；
4. 削减遵守成本：一方寻求使遵守或同意另一方提议的成本和风险最小化，从而使它更容易说“是”；
5. 搭桥：各方重构或重新制订问题，以便能够形成各种全新的“双赢”解决方案
以下为补充资料
第五章 谈判结果和方法
1.比较不同的商务谈判方法P109 分配性议价和整合性谈判的对比 P109 表5-2
第九章 目标和变量
1.解释用于商务谈判的主要变量P218-219
变量：在本质上是指谈判的“内容问题”，它确定了范围和侧重点。
为商务谈判设定目标并界定变量： 在准备谈判时有五个关键问题
a.我们想要什么？这个问题是指谈判变量和谈判目标（价格、折扣、信用、时间??）
b.我们每个“想要的”对我们价值如何？（如果不能对它们全部有所作为，各问题和目标的相对优先排序是什么？）
c.为什么这是我们想要的？（要理解需要、业务需求、驱动因素、利益相关者影响和潜藏在双方谈判目标下的风险或忧虑） d.我们的切入点是什么？ 分配性谈判一般从极端切入点开始，以便向中间移动留出空间。 整合性谈判切入点可以是识别和定义需要谈判的事项或问题（提出问题）。
e.我们的退出点是什么？（备有一个预先计划的清楚的退出点，可以保证谈判者不会将自己投入到不利的、将来会后悔的或关键利益相关者不可接受的交易）
2.立场和利益P226-227
立场：体现为各方在谈判中的“态度”：他们的开标报价、目标或谈判目标，或对“我们想要什么”的一些其
他看法或陈述。（买方立场也许是他希望为货物或服务支付的金额）
利益：是潜在的价值、需要、需求和利益，这些解释了为什么每一方需要它想要的东西。（买方利益也许是为
货物或服务支付公平的市场价格，或按公司目标降低成本，或管理生命周期成本）
第十一章 谈判的各个阶段
1. 列出谈判过程的各个阶段 P252 表11-1
2. 如何根据谈判的不同阶段改变行为P257
（1）准备阶段的有效行为：调节的机会；保密的重要性；有效的团队建设
（2）开场阶段的有效行为：
和谐关系建设；
果断沟通、清楚地陈述开局立场、需要和想要的东西；展现冷静和自信；
用提问诱使另一方提供信息和进行澄清；积极有效地倾听，以便从另一方汲取最多信息。不要只理解谈话内容，而要解读过程暗示，以找到潜在的反应、问题和意图；
促进行为；
使用语言和非语言“信号”来调节另一方；
创造一个有助于达成协议的氛围
（3）谈判/互动有有效行为：试探、提议、说服、议价、让步战术
(4)谈判后跟进的有效行为：跟进
第十三章 谈判的沟通技巧
1. 有效的倾听P307(选择性倾听和适应性倾听的含义是什么？)
选择性倾听：听者仅听他期望、想要或能够听到的。
适应性倾听：听者只听表面上“合乎”他自己的经历、预期或态度的某方面消息，并让这方面信息粉饰全部消息。忽视新的或不同的方面，并用他自己的认知添补“空白”,好像他就是当事人一样。
2. 非语言沟通P315（列出不同类型的非语言信号）
非语言沟通时没有文字的沟通，非“语言”提示包括：
（1）身势语行为（身体语言）：手势、面部表情、目光接触和身体姿势等活动。
（2）空间关系学：站的或坐的离他人多近，靠拢还是远离，2者之间设置了什么空 间或者障碍
（3）辅助语言：声调、速度、强调和其他音质
（4）客体语言：个人修饰、衣着、家具和符号标记（沟通环境）
注意到他人的身体语言有助于：
（1）从听者那里接收反馈
（2）识别他人也许不能在谈判背景下公开说出的真实感受或潜在感受
（3）大致“解读”人际交往情形，以便相应地改变沟通方式
第十四章 提高谈判绩效
1. 改进和提高的机会P332（列出在职培训和提高的一些方法）
学习和提高谈判绩效可用：在职、脱产、正式、非正式
（1）辅导：涉及短期成长关系，其中由一个更富有经验的个人提供在职指导、建议、 纠正和授课，以改进绩效。是教练
与一个不太有经验的学习者之间的一个合作过程。
（2）启导：是一种长期的成长关系，其中一个更高级的人员在组织中担任教师或教 练、辅导员、榜样、支持者或赞助者、
批评人和鼓励者。一个启导顾问应帮助学员实现更大的自我意识；鼓励他制定和明确职业和个人发展目标，并支持他负责自己的自我成长。
（3）经验学习：是发展谈判等人际技能的一个关键方法。在可能的情况下，应积极 主动地计划各种机会以进行观察、练
习，并获得经验。
