这个训练营里，最多的时候有20多个像许三多这样的战士，都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排人和他们对打训练。所有的新员工、要投资的公司，我都会带他们到那里去，包括女同事也要和这些特种兵对打。
为什么？有的人喜欢在牌桌、酒桌上看人性，一打麻将、一喝酒，人品就出来了。还有踢球也很反映人品，但是踢球最多就22个人上，何况很多女同事还不踢球。所以我就安排他们在这里拓展。因为，我认为真正的创业者是不怕困难的，我就要看这个团队在压力很大的情况下，在屡败屡战的情况下，还能不能保持《亮剑》里说的那种亮剑精神，那种嗷嗷叫的狼仔精神。
因为我主张的文化就是拿起枪，战场上见。很多人讲什么团队协作、不怕困难，这些都是空洞的道理。当他面对强大的敌人时，你会发现没有合作、没有团结，没有所谓不抛弃、不放弃这种精神，这种人带的团队是不可能胜利的。
在这个过程中，我也发现了非常有意思的一点，虽然优秀的创业者各有不同，有男有女，性格也不一样，甚至很多CEO从来没摸过枪，直接跟我说自己不喜欢暴力。但是这些优秀的人拿了枪以后没有服输的，绝对都是不干翻几个敌人不下来的。
现在很多创业者说要学习美国公司的文化，其实美国的企业也不都是如大家想象的Happy文化，无比民主，这些很大程度上是假象。当然，原来的雅虎就是那样的文化，只要有一个员工不同意，事情就没法推进，这是很民主，但你在讨好每一个人，这样的公司是没有领导力的。雅虎后来一系列的衰落跟他的领导力问题有很大的关系。
为什么我最近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个挑战。客观的说，我跟马云是有差距的，如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。
最近我也在思考一个问题，现实中有两种领导做派：
一种是「强势型」，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；
一种是「无为而治型」，领导越弱，底下人就成长得越好。
这两种领导的做派、道理都对，然后我就思考该走哪条路呢？这对我是个挺大的问题！希望说到这个大家不要笑话我，因为在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。
2 不是盲目冲锋 而是 Think Different
我最喜欢的一句话叫Think Different，就是一定要找到一两个别人没有想过的创新点。
当年我们做安全软件，市面上的杀毒软件都还明码标价，这种情况下，如果他们卖200块钱，我便宜点卖50块钱，是不是我就能做得更好?错，我当时即使卖25块钱，也不会比他们卖得更好。
为什么?因为你不是第一个，市场几乎已经被别人占满。所以我想了一个思路——免费。当时，不仅对手认为我疯了，投资人也认为我疯了。后来我跟投资人讲，我们必须跟竞争对手不一样，哪怕只有一点点。
事实上，正是因为这一点点不一样，我们才击败了所有对手，变成了当时中国杀软领域的老大。我们在商业模式上做了很大创新，用句俗话说就是：人家很贵我很便宜，人家收费我免费。今天互联网行业所有成功的例子，都可以用这两点归纳。
很多人在创新的时候往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的：首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，发现用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方。你要对这些不尽如人意的地方做出改变，提升产品的价值。其次，这个创意要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。
我不看好那种不可持续的idea，我们也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的模式。
当我们确定了商业模式，接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深，提高竞争壁垒。具体思路如下：
一是用户至上。用户至上是互联网思维、互联网模式的基础。什么是用户，用户和客户有什么区别?在我看来，用户需要满足以下三个特征：第一，用户不见得向你掏钱;第二，用户要经常性地用你的服务或产品;第三，用户要和企业之间有连接和交互。我们要重视用户关系，先为自己找到一批用户，这些用户愿意跟你保持长期联系，这是互联网企业发展的基础。此后，可以通过卖东西、增值服务、广告等方式赚钱。
二是在产品体验上创新。获取用户很重要，但是怎么获取?怎么让用户尊敬我们、信任我们?最重要的就是靠体验。第一，体验一定要可被感知，必须要实实在在把产品做好，用户用起来才能感觉到。第二，体验一定要超出预期。过去我们卖的是功能和价值，今天卖的是一种超越用户预期的能力。如果不能做到技术的持续创新，在科技行业是难以为继的。第三，产品设计要锁定用户需求。离开用户需求的用户体验改进都是耍流氓。用户体验都在细节，做体验一定要关注细节;用户体验一定要聚焦，伤其十指，不如断其一指。
在体验为王的时代，谁能够掌握好体验的力量，从细节处改善，谁就可以做出一个受欢迎的产品。有的时候，它甚至能颠覆一个产业、改变一种格局。
雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确一点：要找一群相当靠谱的人。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情。在雷军播完这一长串电话的4年后，小米成为了徐小平口中「人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司。」
找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地「欺负」他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作、一个决定，尽在其中。
在遇到不可多得的人才时，我一定会把员工变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致。
我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。
而作为连长，这些都是需要一个创业者思考的。
3 做连长就是日复一日
我记得二十世纪八十年代初有一个高考作文题，是一个图：一个人要挖井找水，在地上挖了很多坑，深浅不一，有的地方都快要挖到水了，但因为他浅尝辄止，没有在任何一点上真正持久地挖下去，结果他一点水也没有找到。
直到现在，这个图都给我留下很深的印象，因为随着人生阅历的增长，我逐渐认识到这样一个道理：任何伟大的事情都是由很琐碎的、点点滴滴的事情组成的。要把事做成，就要在一个地方形成足够的压强，我们缺少的不是策划，不是点子，需要的是持之以恒地把一个事情做得非常深入的能力。
什么是持之以恒？简单地说就是重复。有一本书叫《异类》，我建议没读过的都买一本看看。这本书提出「一万个小时定律」，分析了很多有名的成功人士，发现无论是比尔•盖茨，还是打高尔夫球的泰德•伍兹，要想成为高手中的高手、在某个领域成为杰出的专家，一万小时是最基本的投入。
我发现编程序也是这样。要成为一个合格的程序员，怎么也要写个10万到15万行的代码。如果你连这个量级的代码都没有达到，那说明你还不会写程序。在学校里你写点几千行代码的课程设计、一万行代码的毕业设计，这都不算什么。运动员更不用说了。无论是学跆拳道，还是打网球，都有很多动作需要不断重复，可能每天都重复成百上千次。
有些年轻同事抱怨说工作重复，枯燥无味没意思。我个人觉得，如果你觉得这种重复毫无必要，是简单的重复，那你应该想办法优化它。现在很多计算机软件设计之初就是为了解决重复劳动的问题。但如果这种重复是必要的，比如像打球一样必须重复才能找到直觉，那你就要想一想，怎么用你的头脑，在这种必要的重复的基础上，形成有价值的积累，为你的未来打下基础。武侠小说上说大侠气沉丹田，猛出一拳，势大力沉，非常厉害。但如果你马步还没有练好练扎实，光记这些口诀有用吗？还是没有用。
新的领悟、新的发现，都是在不断重复中得到的。微博上流传着一个故事，说的是1948年辽沈战役的时候，林彪每天深夜都要求前线向他汇报军情，其实都是重复一堆枯燥无味的数据：每支部队歼敌多少、俘虏多少，缴获的火炮、车辆多少，枪支、物资多少，还要统计出机枪、步枪、手枪，击毁和缴获尚能使用的汽车，也要分出大小和类别。这种工作很烦琐，很累人，看不出有任何价值。然而，1948年10月，林彪发现缴获的长短枪比例、大小车比例、军官与士兵的比例略微有些异常，从这些微妙的数字变化中他判断出敌军将领廖耀湘的指挥所就在附近。
以前我也在微博上推荐过一篇文章，叫作《我的助理辞职了》，相信你们很多人都看过。它说的是有个助理帮总经理贴票据的事儿。在多数人看来，这个工作既烦琐、重复，又没有意义。但这个助理建了一个表格，把所有报销的数据按照时间、数额、消费场所等记录下来。时间一长，她就发现这些商务活动背后的规律，总经理没交代到的工作也能处理得很好。她对于重复的态度和在此基础上发展出来的方法，让她的工作不再局限于贴票据的助理工作，她实际上是拓展了她的职业生涯。
中国有句俗话：勤能补拙是良训。「勤」里面就有对重复的态度和重复的方法。我早期创业的时候，也做过很多重复的事，有时候也会厌倦、退缩，想打退堂鼓。比如，年轻的时候我要发展代理商，一天要跑两三个城市，跟每个客户重复讲代理政策，为什么要做代理，最后累得几乎要虚脱，话都说不出来了。
我也不想干了，但当时我看了一本书，就是中国首富宗庆后的《非常营销》。书里有一段，恰恰写到他不厌其烦地在全国走访上千家经销商和代理商，一遍又一遍地讲重复的话，一遍又一遍打动每个经销商和代理商。我看完以后，什么也不说了，接着去跑下一个城市。
很多事情都是这样，你如果坚持下来，你就可能做到了。我是一个坐不住的人，但我在编程的时候，比谁都能坐得住。别人顶多编两三个小时就得出去透透风，吸根烟。但我坐在那里，除了吃点饭喝点水，可以十个小时一动不动。编程的时候，如果有人在旁边玩游戏、看电影，别人总会忍不住溜一眼。但我可以做到完全无视。
很多人只看到人家成功的一面，却没有看到他为成功做出的积累，七个馒头的比喻很恰当。当你吃了第七个馒头以后终于吃饱了，于是别人就开始研究，你吃的第七个馒头是用什么面粉做的？为什么吃了这个馒头就饱了呢？他们没有看到你前面还吃了六个馒头，这六个馒头就是我前面提到的「一万小时」的积累。
有本管理学的经典著作叫作《从优秀到卓越》，书中提到一个非常有意思的比喻：企业都像一个巨大的飞轮，特别重，我们每个人去推，一下两下，这个飞轮纹丝不动。但大家坚持，咬着牙不放弃。突然有一天，这个能量积攒到一定数量，飞轮就慢慢动起来了。一旦这个飞轮动起来，自己就有了势能，后来大家再推，它就会越转越快。大家不要觉得自己每天做的事很枯燥，公司每天也有无数的琐碎的事，我也经常要开很长的会，要跟很多人谈话，每天要把讲过的话重复一遍又一遍。
不要怕重复，我和大家一样，都是推轮子的人。
个连队的战斗力难道不是日复一日训练的结果？
4 360把员工利益绑在一辆战车上
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作「铁打的营盘流水的兵」。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。
我在互联网行业里干了很多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的「留一部分利益给未来」。
在20多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。世易时移，在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了25个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有6000人。我最为担忧和痛恨的便是，360还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。包括我们最近发布的智键，就是公司的一群年轻人在内部的竞赛中提出来的，我觉得非常好，就立即让他们上马去做。
我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
如何在这样的时代给员工创造更好的土壤，让大家真的做到创新，敢想，不会被一些定式所束缚，怎样让大家能够学会更好地去做有体验的产品，怎样让大家能够贴近用户，这是调整组织架构的首要考量。
最后，我重申一遍，在今天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品，这也是360最看重的。
