AD3提高供应链竞争力·电子书

第一章 供应链与供应链管理
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对应大纲内容
1.1比较供应链、供应网络和供应链管理
    ·  定义供应链、供应网络和供应链管理
    ·  供应商分级和网络供应源搜寻的应用
1.2分析通过有效的供应链管理可以为组织带来的增值
    ·  改进质量
    ·  降低价格和总成本
    ·  缩短投放市场的时间并按要求的时间进度交付
    ·  创新
    ·  降低风险和供应链脆弱性
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引言
    本库存大纲的第一部分是概览供应链管理、供应链基础结构（结构与系统）和实现供应和增值
的各过程。一般而言，这些是开发和提高供应链竞争力的“原材料”。
    战略采购与供应领域最重要的思维模式转化之一是认识到了在全球市场中不是单个组织在竞
争，而是供应链之间在竞争：端到端的参与者和价值连续流向客户的所有过程。
    我们将在第七章详细讨论竞争战略的特性，但我们在此_丌始定义供应链特性和供应链管理时应
当牢记这一背景。
第一节供应链与供应网络
1.1最近几十年中，广泛认识到了采购的作用，这反映了管理活动越来越一体化：
    ·  横跨更广泛的供应源搜寻及物料相关的流程：这反映在从“采购”到“物料管理”再到“物流”
    的变化。
    ·  横跨更广泛的关系，这反映了众多组织常常联系在一个提供通向客户价值流的链条或系统
    中：从“采购”到“供应链管理”的变化。
1.2获得输入的过程越来越被认为与“供应链”有关：作为一个发展与管理通向最终客户的货物流
    与价值流的问题，而不仅仅是一系列一对一的交易或合同关系。关于供应链的更全面的观点
    强调必须打破职能界限与障碍，以便与物料相关的活动可以集成到一个单一的管理框架之内。
    这种做法支持集思广益地思考如何能够改进或精简信息流、物料流、服务或其他输入流，以
    达到增值和提高竞争力的目的。
1.3许多作者综述过采购职能的发展与演变，其中很多人指出供应链一体化是一个主要变化。例
    如，Russell Syson（《提高采购绩效》）指出，“随着采购的演变，采购的焦点经历了三个阶段
    的变化。
    ·  事务性的（交易性的）：采购被看作低级别的事务性职能部门，特点是集中于内部绩效和
    效率。
  ·  商务性的：关注焦点转向价格，成本节约，这些节约主要通过与供应商的接口获得。这一
    发展阶段的特点是与供应商的关系是对抗性的，追求短期战术优势。
  ·  战略性的（主动的）：关注焦点是对竞争优势做出有效的贡献。采用的战略是通过一种更
    全面的物流或供应链管理方法，改进外部供应链的绩效。
1.4供应链的概念，即采购方与供应商之间更密切的联系，是一体化的另一个重要方面。正如物
    流管理将一系列物料搬运活动置于一个单一管理框架之内，“供应链管理”概念也将通向客户
    的价值流中的所有“参与者”都看作一个一体化的增值与竞争系统。
供应链
1.5在之前的课程中你也许了解到，“供应”可以简单定义为提供某物或使某物可用的行动（或过
    程），通常是对采购者或客户要求的响应。它包括货物、服务及信息从…方到另一方的转移或
    流动。
2.2“供应链”的概念可以定义如下：
    ．  “供应链包括与下列有关的所有组织与活动：从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转
    化、以及相关的信息流动。物料和信息在供应链中上下双向流动。”（Handfield和Nichols，
    《供应链再设计>）
    ．  “供应链包括从输入阶段（原材料）、转化阶段（在制品）到输出阶段（产成品），物料的
    组织与转化所涉及的全部。这一循环常常重复数次才能完成从单个生产商到最终客户的历
    程，因为一个组织的产成品是另一个组织的输入。”（Baily等人）
    ·  供应链是“众多组织所形成的网络，这些组织参与从上游到下游各个环节的不同过程和活
    动，以便产生价值，这些价值以产品和服务的形式交付到最终客户手中”o (Chrislopher,
    《物流与供应链管理>)
1.7值得强调这些流的双向特性（由Handfield和Nichols提出）。产品、服务或订单完成向前流
    过整个链条，而信息（需求预测、订单传送、送货状态报告、客户反馈）和付款则反向流回。
    此外，还存在一个从客户到供应商的产品流，产生于退货、售后服务、回收和弃置（一个称
    为逆向物流的过程），即“闭环”供应链(‘closed loop' supply chain)。
1.8我们可以将基本流设想为从第一个供应商（也许是原材料采掘商）流向最终消费者，因此我
    们重点关注与该企业（“焦点企业”）相关的：
    ·  供应商（焦点企业从这些企业那里购买活动的输入）被称为上游；
    ·  客户（焦点企业将自己活动的输出出售给这些企业或个人）被称为下游。
1.9商业关系需要至少两方相互接触。如果我们仅关注两方（例如，单一的供应商和它的一个客
    户，或单一的采购方和它的一个供应商），那么这种关系就是“一对一”或“双方”（有时称为“双
    元”）关系。这曾经是审视供应链的主要方式，专注于本企业如何保证和挖掘它的直接的上游
    供应商的技术贡献、以及它向其直接的下游客户提供什么。
1.10正如在供应商关系管理(SRM)和客户关系管理(CRM)这样的方法中所反映出来的那样，
    对于企业的直接上游关系和下游关系的管理仍然非常重要。采购职能或供应链管理职能的大
    部分精力都放在供应商选择、开发、绩效管理和关系管理（在将服务或运作外包的情况下，
    这尤其重要），以及与所选供应商的战略关系的开发上（如伙伴关系和联盟）。
2.11可是，这些焦点集中的采购方一供应商交流通常发生在更长的供应过程中：原材料的采掘商或
    生产商到部件的加工厂或生产商，他们向组装厂提供供应，组装厂向分销商或零售商提供供
    应，分销商或零售商向消费者提供供应。正是这样的总体结构通常被称为链条或通道。企业
    间供应链(lnter-business supply chains)是一个相连接的来自各不同企业贡献者的序列。
1.12事实上，企业间供应链的一部分或全部可能在一个主导公司的控制之下。例如，大型石油公
    司一般控制石油勘探、生产、精炼和零售的所有主要阶段。可是在大多数情况下，供应链是
    通过独立的、自主的实体之间的供应合同和协作关系进行控制的。
1.13“链条”这个比喻突出了供应过程和供应关系的几个特性：
    ·它强调“序列合作”（约瑟芬和斯科特拉森），即“依次合作”：每一个参与者在它所在的活动
    序列阶段贡献价值。
    ·它强调相互的依赖性和协作性，因为链条中的每个连接对于链条整体的完整性和强度都是
    必不可少的：脆弱的连接和断裂的连接（例如供应商或分销商的表现不佳或失败）会导致
    供应流的终断。
    ·它强调各成员之间“连接”或接口的重要性。当我们审视（内部）价值链和更广泛的价值体
    系时，认识到这一点是很有用的，如我们将在第二章中看到的，价值的增加不仅仅来自链
    条中每个要素，还来自它们之间关系的质量。
    ·  它是连续的（为了分析的目的，链条中任何一个给定的连接都可以被看作“焦点”企业，带
    有它的一卜游活动和下游活动）和无方向性的（可以将各种流概念化为沿链条“向前的”和“向
    后的”流）。
1.14这对于提高供应链绩效和竞争力有着清晰的意义，因为它强调了有必要：
    ·协调整个供应链中的活动，以达到通向客户的最高效率的价值流。
    ·建立、保持和发展与供应商的适当关系，以确保保持这些连接（并利用建设性和协同关系
    所带来的价值优势机会）。
    ·有效地构建供应链，以保持对其活动的控制（使供应中断或声誉损害的风险最小化），而
    同时使所花费的精力与成本最小化（例如通过主要处理直接的、即“一级”供应商使其控制
    它自己的供应链）。
    ·选择、评估和发展供应商，以提高他们自己供应链管理的有效性。
    ·与供应链成员通力协作，以便为了所有成员的利益、保证供应链整体的增值、成本与质量
    改进。
内部供应链
1.15采购专业人员应当认识到供应链概念不仅用于企业之间，也可以用于组织内部，这一点也很
    重要。内部供应链（或价值链）描述类似的流入或流过一个组织的信息流和其他资源流：从
    进货活动（采购和接收输入品）、到转化活动（将输入转化为输出）、再到出货活动（将输出
    移动到客户）。
1.16将各种内部过程和关系看作一个供应链，可以强调组织中的每个职能都是作为向终端客户提
    供价值的链条中的一环。对于内部客户概念而言，这是一个重要的观点，它表明企业中的任
    何单元，只要它的任务是为其他单元的任务做贡献，都可以被看作是对这些单元提供货物和
    服务的供应商。为了实现自己的目标，该供应单元需要预计和满足这些内部客户的要求，就
    像一个供应企业努力满足其外部客户一样。
1.17采购职能是内部供应链的一部分：它接受内部供应商的服务（例如，财务部门向它提供预算
    报告和资金分配，技术部门向它提供规格和请购单）并转而为内部客户提供服务（为许多其
    他部门采购供应品，或提供建议）。
1.18因此，有效的采购广泛使用跨职能项目团队、质量小组和其他技术（如集成的物料需求计划
    与企业资源计划系统），这些技术方便了与其他职能部门中内部客户的信息共享和协作。这种
    “客户导向”的方法具有下列有益的效果：
    ·  整合整个价值链中各单元和职能的目标，并使每个单元审视自己能够提供什么增值。
    ·  鼓励采购人员积极参与采购计划（而不是被动地对来自客户职能部门的请购做出响应），
    提高增值潜力。
    ·  减小采购参与战略问题和过程的阻力。采购给人的印象是只关心成本削减和低价格、而忽
    略用户职能部门的其他正当目标（如质量和交货），这常常会疏远用户。
  ·  提高采购在组织中的作用和地位，因为它能够展示商务过程与客户需求的战略意识。
供应网络
1.19分层供应链模型提供了一个简化图。在现实中，供应链中的每个组织都与其客户、供应商、
    行业联系、伙伴与顾问、甚至竞争者（比如在行业协会或行业智库中）等有着多层次的关系，
    他们之问也可能相互联系在一起1
1.20许多作者指出，用链条来形容供应过程并不十分贴切，用网络或网状来形容更为合适，因为
    它可以描述更为复杂的、相互关联的各种关系和交易。Martin Christopher将供应网络描述为
    “一个能力互补、作为一个一体化的供应链与其他供应链进行竞争的联盟”。
1.21  将供应链看作一个网络是很有用的，因为：
  ·  它是一个更为战略性的模型，适用于以创新的视角分析供应链关系、发掘协同作用、改进
    绩效。
  ·  它提供了拓宽协作范围的可能性（例如供应商协会、采购联盟或战略联盟），从而为各方
    带来互利，并且可能改变供应关系中的力量平衡（例如小型买方可以通过采购联合体来提
    高自己的购买议价能力，而小型供应商可以通过在投标联合体中进行合作来提高自己的能
    力）。
    ·  它认识到“扩展企业”( extended enterprises)和虚拟组织(virtual organisations)的潜力：
    通过集体的资源和网络贡献者的绩效，扩展企业的战略能力，并作为实现这些贡献的一种
    方式，扩展供应源搜寻和供应商管理活动的战略重要性。
  ·  它认识到“扩展企业”可能出现重叠（具有共同的一些特定供应商或客户），这带来了复杂的
    关系模式、竞争和潜在风险（例如对于信息和知识产权）。
1.22 Christopher认为，供应网络发展为组织带来了单个主要的挑战。
  ·  需要将战略制定看作一个共同协作的过程，寻求整个营销网络而不是单个参与者的竞争优
    势（以客户价值和满意度为中心）。
  ·  需要发展双赢的思维方式：准备好放弃在采购方一供应商关系中竞争性的、分配式的或零
    和的思维方式，以便开发互惠的方案。目标是“做大馅饼”（通过协作创造价值），这样即
    使是采用竞争性的收益分享方案仍然可以使所有各方都取得赢的结果。
    ·  需要坦诚的沟通：为了协作效率、协调、灵活性和创新，进行信息共享。这涉及到透明性
    （例如关于成本、成本结构、期望、想法等），需要有相互信任。
增值的供应链战略
1.23 Baily等人指出，“在整个供应链中开发良好实践与概念，并将其移植到上游和下游，这是可
    取的。这将需要组织之间的合作，还会涉及到以下因素：跨职能团队、认识到取悦内部与外
    部客户的必要性、更加灵活的管理结构、有效的伙伴关系等。这样的开发可以在整个供应链
    中降低成本并增值。
1.24下面是一些来自供应链思维的一些创新性的增值策略：
    ·  价值工程( Value engineering)：在产品的研究开发阶段，分析产品的价值（和增值潜力），
    常常使用跨职能团队和外部供应商的早期参与。
    ·  精益供应(Lean supply)：在供应链中密切协作，以消除或减少所有活动和过程中的浪
    费（非增值的成分）。浪费包括：等待时间，过多的库存，不必要的运作与移动，不必要
    的成本，等等。
    ·  敏捷供应(Agile supply)：在供应链中密切协作，以提高对于客户需求变化的响应速度
    与灵活性，如通过缩短“从概念到市场”的周期、送货前置期、等等（如果有必要，可以持
    有一些在制品库存，以便支持响应过程，比如延迟客户化或按订单组装等）。
    ·  增值谈判与关系：与供应商进行协作性的和建设性的合作，以找到对所有各方互利的持续
    改进与增值的途径。（这与传统上对立的或“竞争的”方法形成对照，传统方法是在一种交易
    关系中各方以牺牲对方利益的方式寻求自己最大的价值份额，例如通过“赢得”价格谈判。）
1.25本教材后面还将进一步讨论上述各种策略和方法。
第二节  供应链管理
供应商管理与供应链管理
2.1  Kenneth Lysons等人将供应商管理定义为：“是采购的一个方面，它涉及供应商基础的合理
    化、供应商的选择、协调、绩效评估、开发潜在供应商、以及在合适情况下建立长期协作关
    系”。CIPS简单地将供应商管理定义为：“对供应商进行管理，以便从这种关系中获得额外价
    值和收益”。
2.2供应商管理主要关注采购企业的供应商和供应商关系，而供应链管理一般用于更和更整合的
    方法，主要关注整个供应链中的各种关系和过程。
2.3   Arjen van Weele等人在《采购的演变》一书中指出一个关键趋势，即由供应商管理向供应链
    管理的转化：“让供应伙伴参与到不同的业务流程中，而不是仅仅从他们那里以尽可能有效地
    和高效率地购买货物和服务。”
2.4在采购文献中，“供应链管理”一词：
    ·  从特定的技术意义上讲，常用于指供应网络关系和管理的一种特定的现代战略方法(供应
    链管理，即SCM)。
    ·  从更宽松的一般意义上讲，常用于指采购职能不仅仅在管理交易、而且在管理供应商与供
    应链活动中的作用。
2.5  Emmett（《90分钟学会供应链》）对供应链的传统观点（相当于传统的采购）与新观点（体
    现供应链管理思维）的差别作了总结，见表1.1。
    表1.1供应链管理的传统观点与现代观点的比较
供应链管理
2.6从技术意义上讲，供应链管理(即SCM)这一术语是指一种特定的战略方法，这种方法认为
    供应问题具有相互依赖的特性，Saunders（《战略采购与供应链管理》）称之为“供应活动的
    系统特性，表达的意思类似于‘供应链’、‘价值系统’、‘网络’和‘扩展企业’等词。”
2.7供应链管理的定义有多种：
    ．  “为了以更低的整体供应链成本提供优良的客户价值，对与供应商和客户的上游及下游关
    系进行的管理。”( Christopher)
  ．  “通过合作性的组织关系、有效的商业过程和高水平的信息共享，对供应链组织与活动进
    行的整合与管理，其目的是建立高绩效的价值系统，为成员组织提供可持续的竞争优势。”
    (Handfield和Nichols)
  ．  “对于整个供应链中关系和一体化商业过程的管理……SCM概念的应用需要供应链中的
    各个连接节点通过权衡供应链的总体效率与竞争力，计划与协调它们的流程与关系”。
    （Jespersen和Skjott-Larsen）
2.8 SCM概念本质上是建立整个供应链的协作关系，以便整个供应链共同以一种盈利的和风险得
    到控制的方式为终端客户带来增值。Christopher（《物流与供应链管理》）指出，当今：
    “真正的竞争不是在单个公司之间，而是在他们的供应链或网络之间……。正是供应链或网
    络中关系与接口的管理方式，决定了一个供应链或网络有别于其他。从这一意义上讲，差异
    化的一个主要来源是来自企业相对于竞争者所拥有的关系的质量。’
2.9供应链关系的开发与改进是本课程大纲的重点，因此将在本书不同章节中深入讨论。
2.10“商业过程”(Business processes)是供应链管理的另一个关注焦点。这意味着要计划和管
    理整个序列的活动（Emmett称为“购买、制造、移动和销售”），即提供产品、服务和信息的
    所有活动（从起始的供应商到最终用户）：例如，订单处理、客户服务、供应、配送和产品开
    发。这些过程本质上是横向的，跨越职能与组织界限。过程分析、重新设计、控制和改进是
    本课程大纲的重点，将在后面的章节中进一步讨论。
2,11供应链管理的第三个特点是“一体化”或“整合”(integration)：跨越职能部门界限和组织之间
    界限的协调。Jespersen和Skjott-Larsen指出，协调可能是：
    ·  关于组织的（如跨组织的团队和接口，即联络点）
    ·  关于系统的（如一体化的信息系统）
    ·  关于计划的（如与供应网络的计划与控制数据交换、联合绩效评估、协作改进与开发计划）。
2.12 SCM基本上包括整个供应链中协作的、  ‘体化的各种关系，这些关系的形式有：
    ·  产品与过程信息交流（例如联合的需求预测和成本信息共享）；
    ·  运作联系（例如电子采购链接和准时制安排）；
    ·  共同确定规范和期望（例如通过建立互信和协作战略规划）；
    ·  特定的关系（例如联合的项目和投资）。
SCM方法的好处
2.13我们将在本章第四节讨论有效供应链管理的驱动力和好处。
第三节供应链和供应网络的结构
供应链设计
3.1  Slack等人（《运作管理》）认为整体供应网络视角非常重要，因为它强调三个重要的设计决
    策。
    ·  该网络应当如何配置？组织为了最好地满足其自身需求，应当如何构建该网络？通过供应
    商缩减、除去多余层级（例如通过鼓励供应商合并）或通过创新方法是否能够达到更好的
    控制？组织在其层级控制中是否应当加入更多的供应链要素（例如收购一个一级供应商，
    这称为垂直一体化），或者与其他控制形式（比如建立合作伙伴关系或外包）相比这是次
    优方案7
    ·  本组织拥有的该网络的每个部分应当选在何处？临近供应商、海外的、临近交通枢纽、临
    近劳动力充裕地区7
    ·  本组织拥有的该网络的每个部分应当具有什么实体能力？战略能力管理决策，包括自制还
    是外购决策，需要相当的远见与规划。
供应商分级
3.2希望将管理大型供应商网络的成本和复杂性最小化，同时又希望将供应商基础高度狭小化所
    带来的风险最小化（由于依赖少数几个供应商，因此产生了脆弱性），这二者之间存在一个权
    衡。要处理好这些利弊权衡的问题，答案之一在于优化供应链的架构，特别是梳理好供应商
    的层级。
3.3假设有一家制造企业希望将外部供应商的贡献最小化，从而让自己在增值过程中的作用最大
    化。举例来说，这个制造企业向若干个供应商买进零部件，然后经过几个阶段的加工将这些
    零部件组装成最终产品。在这个例子中，供应链的结构将会如图1.1所示。
3.4相反，假如制造商认为将除最终生产阶段之外的所有活动外包具有战略优势，那么这种情况
    下，它的直接采购关系（简单地讲）也许仅仅是与一个供应商或一个层次的供应商。每个一
    级供应商都在最终产品的制造中发挥很大作用，他们使用“二级”供应商(如图1.2)。
3.5为了减少一级供应商的数量（组织直接打交道的“供应商基础”），组织可能采取慎重的供应商
    分级政策。这是供应商合理化或供应链重构过程的一部分。组织只是直接与一级供应商打交
    道，二级供应商由一级供应商处理。
3.6例如，在一个汽车制造商的生产中，顶层采购商是“原始设备制造商”(OEM)或装配商。它
    可能有180家不同的供应商直接供应。为了将其商务关系合理化，需要减少供应商基础，比
    如减少到20家一级供应商（分装配的专业制造商）。这些一级供应商需要管理二级供应商（部
    件制造商、金属加工件制造商、等等），他们需要代表该OEM从二级供应商那里采购所需的
    零部件。
3.7显然，一个组织与其一级供应商的关系是很重要的。通常希望一级供应商与顶层采购商在整
    个供应链中协作增值（实施改进和消除浪费）并追求产品与过程的创新。由于只有少数一级
    供应商关系，因此顶层采购商可以集中于发展长期的、协作性的供应伙伴关系。
3.8供应链层级划分对于顶级采购组织的供应链管理可能带来下列一些影响：
    ·一级供应商的询购、选择、以及合同授予就变成了关键性的战略事务。一系列关键利益相
    关者要参与进来（包括高级管理层，采购部门以及使用部门）。要有足够的资源和时间进
    行全面的评估、选择、以及谈判。
    ·  由于采购和管理的对象少了，采购部门可以把关注点放在管理、开发、以及改善这些关键
    性的合作关系上。实际上这是必不可少的，因为这些一级供应商被授予了大量的责任。
    ·为了尽可能地减少商业和声誉风险，采购人员仍然必须“深挖”供应链的各个层级：对各种
    政策、体系、以及绩效进行评估和监测，以确保一级供应商的供应链管理良好。“深挖”的
    重点在于风险管理；道德、环境、以及劳工标准；质量保证和合规性。
    ·买方可以对一级供应商施加影响，要其使用某些自己现有供应商作为分包商或下层供应商，
    以维持业务联系，并从原先的关系投资和调整中继续获益。
    ·与专业的一级供应商共享信息和协作，可以实施更多的、更好的供应链改进与创新。
    ·  由于减少了采购人员的运作性任务和交易工作，因此采购人员有更多时间专注于更为战略
    性的问题与贡献（如可持续性供应源搜寻、全球供应源搜寻或供应商关系开发）。
闭环供应链（逆向物流）
3.9在环境责任领域欧盟已经制定了很多欧盟指令，将终端产品弃置与回收的责任转移到生产者
    和进口商。这些措施促进了下列发展：
    ·  闭环供应链(closed-loop supply chain)，在此最终用户有效地变为货物供应商（在这些
    产品使用寿命结束后）将产品返回到制造商，之前供应链的“末端”变成新的循环的一部分。
    ·  越来越重视逆向物流。逆向物流是“为了回收价值或进行妥当处置，从起始点到消费点，
    对原材料、在制品库存、产成品及相关信息的有效率和成本有效的流动与存储，进行计划、
    实施和控制的过程。”（Rogers和Tibben-Lembke，《逆向物流词汇》）。必须对货物的收
    集或返回、回收和“拆卸利用”（即利用可修复的或可再利用的零件和材料）作出安排。
3.10 Lysons和Farrington指出逆向物流的两个主要驱动因素是，废物弃置的环境要求越来越严
    格，以及产品、零件或材料回收再利用具有潜在的收益。此外，由于产品召回、提供维修与
    保养服务等，也会带来逆向的流动。
3.11闭环供应链中存在下列一些管理问题：
    ·  有效的供应基础管理、一体化和协作；
    ·  有效的供应商与客户关系；
    ·  以回收利用或生态友好处置能力（以及其他绿色问题）为基础，进行供应商选择和合同授
    予：
    ·  便于回收、重复利用和安全弃置的产品与包装设计；
    ‘  可视性：查询和浏览相关物流数据的能力，以便有效地管理运作；
    ·  逆向物流活动，包括：可回收物品的收集，返回物品的检验与分类，以及方案的执行，如
    修理或翻新、升级、零件拆用、回收利用、弃置或转销。
网络供应源搜寻
3.12术语“网络供应源搜寻”(network sourcing)在技术意义上是指在日本式的分包系统中发展
    起来的采购方一供应商互动的一种特殊模式。这一概念最早是由三井教授(ltsutomo Mitsui)
    提出并由Peter Hines用于主流的供应链管理。
3.13根据Hines的分析，网络供应源搜寻模型体现了十个特征，如表1.2所示。
表1.2  网络供应源搜寻的特征
3.14 Hines指出了西方企业三心二意地仿效网络供应源搜寻特征的危险。这种方案在日本的成功，
    靠的是对所需努力的认可以及对长期内取得结果的全心投入。
供应商基础优化
3.15“供应商基础”(supplier base)是为一个给定采购者提供供应的所有供应商。常常以规模或范
    围（广泛的、狭窄的、单供应源的）、位置（当地的、本国的、国际的或全球性的）、特征（如
    多样化的或专业化的）等来描述供应商基础。
3.16“拓宽供应”是利用积极的供应商关系来实现供应链改进和竞争力提升的方式之一。组织控制供
    应风险的一种方法就是对任何一种或一类采购都保有多个经过资格预审以及批准的、能够满
    足买方需求的潜在供应商。如果出现了供应短缺或中断（如政局动荡或供应商所在地区气候
    恶劣），或者需求发生未曾预料的高涨（导致需要更多原料），又或者某个供应商倒闭等情况，
    组织还有多家关系稳固的批准的供应商可作为替补。
3.17拓宽供应基础的另一个优点是一旦买方和供应商所处的环境发生改变，供应商与买方之间的
    兼容程度可能发生改变，供货竞争力也可能提升和降低。如果有更大范围的通过资格预审的
    供应商可供选择，买方就更可以随机应变，随时获取最优惠的价格、交易条件、质量、创新
    性以及灵活性。
3.18可是，近年来更为常见的是，牢固的、协作性的供应商关系被用于“收窄供应基础”，这样可
    以使采购人员专注于更少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。供应商基础合理化（或最
    优化）就是在大体上确定采购组织希望有多少个供应商，这可以为企业带来以下好处：
    ·控制采购成本：大的供应商基础通常意味着更多订货量小的订单和更高的交易与管理成本，
    而将订货量更大的订单给予更少数的供应商可以确保批量折扣和其他节约（例如通过与关
    键供应商的系统集成）。
    ·与少数几个值得信赖、能力出色的供应链合作伙伴达成更加紧密、长期、通力合作的业务
    关系，从而获得一些潜在的利益（例如持续改进，供应商开发或对创新进行共同投资）。
    ·通过取消未能（或不再能够）满足企业要求供应商或者不常使用的供应商，从而避免浪费。
    ·确保有足够的经过批准的供应商来防止出现供应失败、短缺或其他供应风险，从而保持供
    应的安全性。
3.19“供应商基础优化的目的是为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应
    安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。”（莱森和法灵顿）
3.20为了开发这一机会，应当对现有供应商进行绩效、成本、服务、质量、业务量和建立更密切
    关系的潜力/能力等方面的评估。常常制定一个经批准的或符合预审资格的供应商名单，把不
    需要的供应商剔除出去。对于有些采购而言，可能选择独家供应商进行更密切的伙伴关系开
    发（如果需要，准备一些后备的供应商）。
3.21从我们反复强调供应安全这一点，你或许已经能够看出缩减供应商基础的潜在风险所在。如
    果供应商基础过于狭小，买方可能面对以下风险：
    ·过于依赖少数几个供应商，在供应商供应失败时（例如出现财务或声誉危机）缺乏回旋余
    地
    ·供应中断（如罢工、技术问题或者自然灾害对供应商自身或供应商的供应商造成影响）
    ·  失去首选供应商的友好与合作态度
    ·首选的供应商开始不思进取（因为合作关系的稳定性以及买方的相对依赖性），不再具备
    竞争价值优势
    ·被长期的合作关系和共同投资所“绑架”，即便事实证明供应商的绩效低下或与买方的文化、
    伦理或目标不相匹配
    ·丧失了在更广大的供应市场中寻找或启用新的或更具竞争力的供应商的机会。
3.22我们将在第八章对此做进一步探讨，其中将供应商合理化作为一种潜在的供应链中成本削减
    活动。
供应链再定位
3.23侠应链或价值链内组织的再定位(Repositioning)概念是指其运营或控制扩展至更宽范围的
    上游或下游活动，并分担创造价值和增加价值的更大责任。
3.24再定位战略包括：有机的或内部的开发与多样化，向链条上游或下游活动迈出一步；组织向
    链条上游或下游活动进行收购或兼并；和，或与链条上游或下游的组织实施战略合作和一体化。
    这些在本质上是发展战略。可是，再定位也包括撤退或收缩：比如将活动外包或分包，或者
    从活动中撤资，以便将组织的注意力集中于其核心竞争力。
3.25垂直一体化(Verticalintegration)是指一个企业对供应或配送中涉及的过程获得控制的战略。
    ·后向一体化( Backward integration)是一个组织成为它自己的原料、组件或服务的供
    应商：换言之，它控制本企业的输入。例如，一家面包房建立它自己的面粉厂，或收购一
    家现有的面粉企业。这有一个重要优势，即可以保障供应和更好控制输入的质量和成本，
    并可以分享供应市场中的一些利润。
    ·前向一体化( Forward integration)是一个组织进入与其业务输出相关的领域。例如，
    一个制造商建立或收购几家连锁零售店、特许经销商或一家直销企业。这有一个关键优势，
    即加强与最终客户的关系和联系，并可以分享分销市场中的一些利润。
3.26无论在哪个方向上的再定位，都有助于组织扩展其核心竞争力和能力；有评论认为，供应链
    管理活动有向“垂直化”发展的趋势。同时，“核心竞争力”(core competence)概念（本
    教材后面有关外包的章节中将会讨论）表明任何组织都希望在一定程度上坚持自己所擅长的
    业务，即把资源用在自己做得最好的事情，而将其他事情外包给那些最擅长和能够更高效完
    成的其他组织。
第四节增值供应链
4.1  关于竞争理论的著名专家波特（Michael Porter，《竞争战略》，1980）指出，一个组织的竞
    争优势归根结蒂来自它对客户产生的“价值”。价值可以用两种方式衡量：组织生产或提供它
    花费多少，客户愿意为它支付多少。换句话说：
    ·  一个组织创造价值：通过比其竞争者更有效力或更有效率地完成各种活动。
    ·  客户购买价值：通过将一个组织的产品和服务与其竞争者的产品和服务进行比较。
2.2“增值”一词本质上是指为一个产品或服务增加更多的价值，它来自支持其生产和交付到客户
    的所有过程：营销、设计、生产、客户服务、配送、维护保养、等等。我们将在第二章详细
    讨论关于增值的一些理论问题。
供应链管理的驱动因素
4.3  Andrea Reynolds（《战略供应链管理》）指出了现代商业环境中的很多其他压力，这些压力
    是供应链管理(SCM)的驱动因素。．
    ·  成本压力（需要减少库存和其他浪费）；
    ·  时间压力（要求更快、更为客户化的送货）；
    ·  可靠性压力（需要确保实现对越来越苛刻的客户的质量，送货承诺）；
    ·  响应压力（需要向越来越苛刻的客户提供实时信息）；
    ·  透明度压力（需要实现订单状态的可视性，以支持计划的制定）；
    ·  全球化压力（需要协调多重的、复杂的全球供应网络）。
4.4 Christopher指出：“当今市场的特点是高度全球化的竞争，常常是在供过于求的背景下。这
    种情况下存在一个危险，由于削减成本的持续压力，也许会做出次优供应链决策。例如，引
    入“准时制”送货（将在第六章讨论）可以降低工厂里的库存，但会增加供应商处的库存，
    并会增加运输成本。在一个企业看来可能会节约成本，但对整个供应链而言可能意味着增加
    成本。为了避免这类次优方案，应当采用一种供应链管理的全局方法。是供应链之间在竞争，
    而不是公司之间在竞争。”
4.5供应链管理的具体好处如下：
    ·  降低成本，途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本削减方案。
    ·  提高对客户要求的响应性（通过强调通向客户的连续价值流），这有望带来更高的客户忠
    诚度和销售收入。
    ·  可以利用互补的资源与能力（例如联合投资研发、技术共享、交流思想、等等）。
    ·  提高产品与服务质量（例如通过协作的质量管理、持续改进项目、提高供应商的积极性和
    承诺）。
    ·  改善供应链沟通（通过更好的信息共享与系统集成），这反过来有利于更有效地进行计划
    与协调、减少库存、有益于创新和灵活性。
    ·  改善库存管理。分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要时按需求进行生产，降低
    库存，这种方法可以看作是一种准时制供应（将在第六章进一步讨论）。
    ·  缩短周期时间：支持创新（通过加快新产品开发），交付时间更短、更准确（通过缩短订
    单周期），降低库存（例如准时制），提高供应链敏捷性。产品开发和交货的前置期更短，
    这也意味着可以根据客户需求的变化提供新的和改进的产品，这种方法有时称为“敏捷”供
    应（将在第六章进一步讨论）。
    ·  更高的透明度，便于成本和风险管理。可以很快地或实时地获得关于成本核算、绩效、订
    单状态和库存移动的信息，这样可以建立信任、使所有各方提前计划，并在意外情况发生
    时进行管理。
    ·  更高的供应链可视性，便于支持企业社会责任和声誉管理：确保低层供应商遵守可接受的
    劳工和环境标准等。
    ·  通过测量整个供应链中的服务水平与成本，避免次优冲突和权衡，从而优化服务水平与成
    本的平衡。
4.6可是，应当现实地看待供应链的这些好处，应当分析一种激进的、战略性的供应链方法对于
    一个特定的组织是否是相关的、可能的或有益的，这一点很重要（无论在考试中，还是在现
    实中）。供应链管理方法并非对每个组织都适合！
    ·  供应链管理需要相当大的投资、内部支撑和供应商，客户的积极参与，有可能不具备其中
    之一或全部。
    ·  对于特定的组织而言，从中所获得的潜在收益可能不值得进行在系统集成和供应商开发方
    面的投资。
    ·  供应链管理还需要集中于和少数供应商和客户建立更密切的关系，而这样做是有风险的：
    例如，如果这种关系发展不顺利，或者如果企业所依赖的一个供应商后来出现问题、或不
    求进取、或不再生产本企业所需要的产品。
    ·  供应链的网络信息共享可能使企业失去对商务、信息、知识资产和特色能力的控制，将其
    暴漏给模仿者和竞争者（甚至在扩展的网络内泄漏出去）。
    ·  很难以一种有意义的方式来测量供应链管理合作的有效性（或进行商业论证）：必须将清
    晰的目的、目标和期望作为测量的基础。
    ·  在如何公平分配供应链伙伴之间合作的收益与风险方面，可能产生问题。如果在开始没有
    清晰商定收益的分配，就会带来失望和投机行为。
4.7 Jespersen和Skjott-Larsen指出，公司需要在内部仔细分析和讨论要达到什么目标，明确其
    专注于供应链效率的动机。如果一个企业没有首先协调好自己的内部流程并使之有效率，那
    么一般而言它还没有准备好更密切地与其他供应链参与者合作，也没有确定明确的改进领域，
    因此无法实现供应链管理的潜在好处。
4.8请注意，无论企业是否采取激进的战略性的供应链方法，供应商管理和供应链的管理（就一
    般意义而言）仍然是需要的1
 4.9根据大纲内容，下面简要讨论通过有效供应链管理能够取得增值的一些来源。
提高质量
4.10提高的质量可以让组织收取额外的费用，从而增加经济价值；另一方面，可以提高感知的产
    品和服务收益，从而增加客户价值。
4，1 1  供应链在保持和确保质量中发挥着至关重要作用。Dobler等人（《采购与物料管理》）指出：
    “质量必须内置于产品之中。确保供应商具有能力、动力和足够的信息按照要求的质量、以成
    本有效的方式生产材料与组件，这正是采购人员的责任。完成这些职责，采购人员能够对进
    料的质量与成本实施良性控制。”
    ·  在战略的层面上，这包括供应商关系管理、供应商早期参与、供应商选择和发展政策、质
    量管理和持续改进战略、供应商绩效控制体系的建立等。
    ·  在运营的层面，它包括如下一些问题：材料规格、服务水平协议、分包、供应商评价、质
    量控制、对标、合同管理等。
4.12质量大师戴明(W Edwards Deming)在对日本公司的分析中发现，这些公司能够保持高生
    产标准，主要是因为它们有能力控制输入材料的质量，采用的措施有密切的供应商关系、合
    作的质量保证、培训供应商的人员、激励长期关系。他还指出，在选择供应商时，质量和可
    靠性至少与价格一样重要。
4.13因此，采购与供应链职能可以通过下列各种途径来提高质量从而取得增值：
    ·  选择那些质量管理体系（如IS0 9000）通过了第三方批准或认证的供应商。
    ·  评估供应商的质量管理体系和“历史记录”，作为供应商评估和选择过程的一部分。
    ·  准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商
    采购。
    ·  对产品设计的质量施加影响，途径包括：与设计和生产部门协作（如参与质量小组）；保
    持掌握最新的材料发展动态；在合适的情况下推荐替代的材料；让供应商早期参与产品开
    发过程，以便在设计决策中利用他们关于材料的专业知识（这种方法称为“供应商早期参
    与”）。
    ·  将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格，反映用户需求（符合用途）并具体指
    明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。
    ·  制定进货的质量检验和测试程序（除了供应商的质量保证之外如果有必要的话）。
    ·  管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进提
    供激励与奖赏；等等。
    ·  持续监控供应商的质量绩效（例如使用供应商等级评定）；向供应商提供反馈意见；发展
    与可靠的、高质量的供应商的密切关系。
    ·  与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进：例如为其提供咨询、培
    训、技术等（供应商开发）。
4.14本书第四章和第五章将详细讨论质量管理与改进。
降低价格和总成本
4.15成本降低和成本管理是支持公司财务目标（利润率、流动性、投资回报率等）的一个关键目
    标，甚至在公共部门也是如此（其目标包括具有资金价值的服务供应和效率目标）。它也是基
    于成本领先的竞争优势的基石。
4.16有效的供应链管理可以借助于下列手段帮助降低成本和控制成本，从而大大增加价值。
    ·  与供应链伙伴合作进行成本降低计划，使用供应链的技术专长和资源。
    ·  提高供应链过程的可视性，从而有助于识别浪费领域。（Jespersen和Skjott-Larsen指出：
    “两个公司之间的交易中常常有很多不创造价值的活动。共同找出并消除这些活动，并制
    定合作目标和未来指导方针，可以将资源集中于真正的改进和发展”。）
    ·  支持优化端到端的供应链成本，而不是采取竞争性的、次优的方法来降低成本（这常常会
    将成本转移到供应链的其他领域，例如，通过让上游供应商持有额外库存来使一方的库存
    成本最小化）。
    ·  支持更好的信息共享、活动协调和合作计划：有助于更精确的需求计划（使不必要的库存
    最小化），更好的能力利用率，降低等待时间等。
    ·  支持积极的质量保证和管理（基于建立的供应链中的信任和信心），减少质量检验次数和
    残次品数量。
    ·  鼓励供应方和供应商方系统的集成，降低交易成本。
    ·  创建长期、稳定和互惠的商业关系，其中可以使用成本透明、双赢谈判、供应商收益分享
    和其他机制来协商降低输入品的价格。
    ·  支持全生命周期合同（包括文档、维护、升级、用户培训、弃置和其他售后服务），这可
    以降低资产的全生命周期成本。
4.17我们将在第八章中讨论一系列成本削减活动。
缩短进入市场的时间并达到所要求的时间期限
4.18 Emmett（《90分钟学会供应链》）对增值提出了精辟的建议：“更快生产，更快流动，更快
    地得到报酬”1
4.19有效的供应链管理能够通过下列途径，支持缩短产品从开发到市场（从概念到市场）的周期
    时间。
    ·  建立可靠的专业供应商库和一种协作方法，使供应商能够早期参与产品设计与开发，以便
    能够将可行的和有效的供应“设计到”产品与服务之中，避免后续的调整、不兼容或其他效
    率低下的情况。（将在第九章进一步讨论。）
    ·  鼓励对供应链过程的积极的端到端管理，以便下游渠道对采用和分销新产品做好准备。
    ·  鼓励需求链管理和数据分享，提高对于客户需求的产生及其变化的敏感性。
    ·  发展供应链的“敏捷性”和响应性（例如快速响应节点，供应商愿意为最终产品延迟化生产
    而持有在制品存货，愿意为了短生产周期的灵活性而牺牲规模经济），支持短产品生命周
    期和频繁的改变和客户化。
4.20有效的供应链管理还能够通过下列途径，支持降低订单周期和交付时间。
    ·  可以实现端到端的供应链可视性，用以准确地谈判、解释和验证供应商前置期，以便确保
    及时补货或确保输入的供应源来维持运营。
    ·  缩短新产品开发（概念到市场）的周期时间，例如通过在开发流程中的供应商早期参与。
    ·  必要时缩短供应商前置期。例如通过创造关系价值（利用或不利用商定的激励价格），以
    此换取“优先”机会；与供应商合作消除供应过程中的时间“浪费”：或者与供应伙伴签订合
    同预制并保存在制品存货，以便于“紧急”交货。
    ·  缩短采购周期时间，例如通过简化采购流程或将其自动化、有效的合同、供应商关系管理
    等。
    ·  与供应商合作，保证按时交付，途径包括：选择具有良好交付能力的供应商；设置按时交
    付的KPI和合同条款；向供应商发布准确的和现实的交付进度计划：定期向供应商提供现
    在或未来需求的预先通知；如果对进展有所顾虑的话，控制供应风险（例如运输延误）并
    催交订单。
创新
4.21  产品和服务的设计与营销中的创新能力是获得有别于竞争者的竞争优势的重要来源。由于产
    品生命周期的不断缩短，经常性的产品创新和修改需要灵活的供应源搜寻和供应链管理战略。
    因此，在供应市场背景下，创新主要是开发新流程和技术以及供应商将它们用于提供更有效、
    高效和可持续的产品与服务。也许还有机会开发新的采购过程和技术，以提高供应的竞争力、
    安全性和灵活性。
4.22有效的供应链管理提供下列途径支持创新：
    ·  提高对市场信息的获取能力，这有助于了解技术发展和尚未满足的市场需求，从而支持和
    刺激创新。
    ·  基于供应商早期参与、同步工程和其他方法（以便在产品与服务的最初设计中既考虑可行
    性和兼容性），使产品设计和开发过程更快和更加有效。
    ·  通过汇集供应网络中的信息、想法和专长，挖掘协同效应和机会。
    ·  为供应链伙伴的创新创建激励机制（例如对创新产品的需求、远期承诺采购、收益分享协
    议和联合投资等）。
    ·  故意选择具有竞争力的长期、战略性供应链合作伙伴，以创新能力或潜力作为关键资格标
    准。
    ·  支持应用（跨职能的和横跨供应链的）协作技术，如创新委员会、供应商论坛和协会。
    ·  支持供应商创新能力的持续开发（例如通过共同投资或技术转让）。
    ·  支持供应链管理技术，在传统采购背景下这些技术本身就可以被看成是“新颖的”，例如
    全生命周期成本核算、供应商早期参与和供应商伙伴关系。
    ·  支持持续的供应链改进和发展（例如通过协作改进、对标、最佳实践分享和知识管理）。
    创新不一定非要包含“全新的”想法：对于一个组织而言创新的供应解决方案可能是另一
    个组织中已经很完善的方案。
4.23支持创新的各种方法将在第九章中详细讨论。
降低风险和供应链脆弱性
4.24  CIPS将风险定义为：“不希望的结果所发生的概率”。概率是某一事件或结果发生可能性的
    量度。风险管理国际标准(IS031000: 2009)简单地将风险定义为：“不确定性对目标造成
    的影响”。近年来，供应链中的风险管理得到很大发展并在商业思维中越来越受到重视。
4.25“脆弱性”(Vulnerability)这一术语用来描述：
  ·  让组织更易于遭受风俭的事物域因素，既可以用风险事件发生的概率表达，又可以用风险
    事件发生的影响来表达。例如，依赖于唯一的一家海外供应商、建立复杂的物流系统、缺
    乏对道德或质量的监督机制等，可能会被视为一种脆弱性（遭受质量或合规性故障及声誉
    受损的风险）。
  ·  组织受潜在脆弱性影响或对风俭事件暴露的程度。例如，克兰菲尔德管理学院的报告（《供
    应链脆弱性》，2002）将供应链脆弱性定义为“由供应链内部产生的风险及供应链外部的
    风险二者所引起的一种严重干扰。”
4.26供应风险一般与下列因素有关：供应市场的复杂性，对供应中断的脆弱性（例如由于运输或
    行业关系问题，政治不稳定性，自然灾害和天气原因），对供应、需求及价格波动的脆弱性，
    供应商的财务稳定性和可持续性（对供应商破产的脆弱性），市场上供应商的可用性（及由此
    带来的买方对特定供应商的依赖性），买方与供应商在市场中的相对势力。
4.27对于采购组织具有高度供应风险的采购，明确地建议其供应源搜寻战略应采用供应链管理方
    法，该方法应建立在与可靠供应商的有效、长期、协作性伙伴关系上。我们将在第七章结合
    卡拉杰克矩阵对此进行讨论。
4.28有观点认为，供应链管理所提倡的一些供应源搜寻战略和方法会增加供应风险，或本质上就
    是有风险的。
    ·  有些战略，如供应基础合理化、伙伴关系和精益与敏捷供应链，增加了采购组织对其供应
    网络的依赖性。因此，供应的中断或变化会为依赖的供应链带来更加严重的后果。
    ·  过度精益的（低浪费，低库存）供应链会产生对质量故障、供应延迟和缺货、供应商财务
    困难等的脆弱性（因为缺乏安全库存）
    ·  有些战略如全球供应源搜寻和离岸外包，增加了供应链长度和物流复杂性。
4.29然而，通常认为有效的供应链管理有助于减小风险和供应链脆弱性，途径有：
    ·  鼓励对供应链、供应商和供应市场的风险进行主动的监控、识别和评估。
    ·  提供更广泛的端到端供应链数据分享、透明度和可视性，用以“预警”风险识别与管理、
    应急计划和危机响应，有可能作为协作风险管理过程的一部分（例如共享的风险登记薄和
    买方与供应商方风险负责人）。
    ·  支持与单个供应商关系中更高的透明度和信任（例如关于财务困难或交货问题），以便能
    够采取风险减轻措施（例如对处于困难之中的关键供应商提供财务支持，早付款或分阶段
    付款，从后备供应商处进行供应源搜寻，等等）。
    ·  提高供应的安全性和连续性，基于长期、信任的供应关系以及供应商激励措施，使供应商
    在必要的时候优先为本采购方提供稀缺的供应品。   
    ·  促进有意地和严格地选择长期战略供应商伙伴，以风险管理能力作为关键的资格标准。
    ·  促进对合同、供应商和供应商绩效进行有效的管理，方式包括使财务、项目、运营和声誉
    的风险最小化（特别是对于高风险供应源搜寻战略，如国际供应源搜寻、单供应源搜寻和
    外包）。
    ·  鼓励系统集成和联合开发，降低由复杂性、不兼容性和合作问题带来的风险。
    ·  鼓励供应链图析和分析，这是风险和脆弱性识别的一个有用工具。克兰菲尔德大学的研究
    认为，在价值流向客户过程的某点上，或在供应链中每个“联系”点上，需要采用系统性
    方法来识别由于供应链失败而产生的各种商业、供应和合同风险。
    ·  建立改善的端到端供应链可视性，以支持企业社会责任：确保较低层级的供应商遵守可接
    受的劳工与环境标准，等等。这是管理声誉风险的重要组成部分。
4.30 Christopher和Lee(“通过提升可信度减轻供应链风险”，见www.martin-christopher.info)
    downloads)认为，减轻供应链风险主要通过：
    ·  可视性：供应链成员之间的信息分享，以便成员（特别是买方）详细了解供应链其他各方
    的情况：需求预测和实际需求，生产计划，库存，在制品，环境与劳动力标准，等等。“分
    享信息可以降低不确定性（并减小所需的安全库存）。因此，系统变得更具响应性，并最
    终变为由需求驱动而非由预测驱动。”
    ·  控制：供应链可信度要求对供应链运作的控制能力，以及为应对变化的需求、威胁和机会
    能够对实施灵活决策和行动。这需要供应链响应性、催交方法和减少过程变化性的方法（如
    六西格玛和失效模式与影响分析技术，将在第五章讨论）。
本章小结
    ·  供应链是一个描述性比喻，是指一个组织与其上游供应商和下游客户之间的联系。（还有
    一个内部供应链的概念。）
    ·  当代的观点认为，链条的比喻过于简单，也许应当用网络的比喻取而代之。
    ·  供应链管理是对上下游关系的管理，目的是以更少的成本为整个供应链提供更大的客户价
    值。
  ·  构建供应链中涉及的关键战略问题包括供应商分级、逆向物流、网络供应源搜寻和供应商
    基础的最优化。
  ·  Martin Christopher指出，竞争是在供应链之间进行，而不是在单个企业之间进行。这强
    调了通过提高质量、降低成本、缩短进入市场的时间、创新和降低风险等途径创造增值的
    重要性。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1  描述Russell Syson所提出的采购发展的三个阶段。(1.3)
2  “链条”的比喻反映出供应关系的哪些特性？(1.13)
3为什么有些专家倾向于使用供应网络而不是供应链？(1.21)
4定义供应链管理。(2-7)
5如何体现供应链中的协作性关系？(2.12)
6解释供应链分级政策的主要影响。(3.8)
7列举Hines提出的网络供应源搜寻模型的特征。（表1.2）
8狭小供应基础有哪些风险？(3.21)
9列举现代商业环境中向供应链管理方向发展的驱动因素。(4.3)
10列举供应链管理方法的潜在好处。(4.5)

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The End.
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