2014年11月考试冲刺资料提要：第2章采购与供应中的增值1.波特的价值链模型参考；1）进货物流:有关输入货物接收、存储和分拨的各种；2）运营：输入货物到成品货物或服务的转化；3）出货物流：涉及成品货物的存储、配送和向客户送；4）营销与销售：负责与客户的沟通，以便为客户提供；（2）次要活动横跨各种主要活动，包括：；1）企业基础结构：用于计划……《采购与供应的组织环境》2014年11月考试冲刺资料
第2章 采购与供应中的增值
1.波特的价值链模型参考课本P51图2-2
1）进货物流:有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动，如物料搬运、仓储、库存控制等。
2）运营：输入货物到成品货物或服务的转化。
3）出货物流：涉及成品货物的存储、配送和向客户送货，如仓储、物料搬运等。
4）营销与销售：负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购买该产品的途径，如市场调研等 5）服务：包括售后发生的所有活动，旨在提升或保持该产品对于客户的价值，如安装、维修、培训等。
（2）次要活动横跨各种主要活动，包括：
1）企业基础结构：用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产。
2）人力资源：组织中人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动。
3）技术开发活动：与工作的设备、系统和方法有关，如产品设计、生产过程和资源利用率的改进。 4）采购：包括为获得主要活动的输入而需要完成的所有活动。
（3）价值链模型的关键点
1）价值链中的每个活动都提供输入，并在加工后构成对输出的增值。
2）价值链内的各种活动是相互依赖的。
3）沿供应链增值的最重要的方面之一就是消除“浪费”，即非增值的活动或过程。
2.采购对增值的贡献
。
（2）有效的进行采购谈判与管理，以降低输入的成本 。
（3）有效率的管理采购活动，以降低交易成本 。
（4）有效的与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率的、以更低成本满足商业需求。
（5）有效的管理库存，使库存的获取成本和持有成本最小化。
（6）与关键供应链伙伴协作，避免浪费。
3.采购的“五个合适”
1）描述：获得具有满意质量且符合用途的货物。途径： ①准确的要求规格和质量标准 ②供应商和采购方的质量管理
2）重要性：如果达不到，则：①货物被拒收或报废②可能损坏生产设备③产成品可能出现缺陷，不得不报废或返工④有缺陷的产品可能到达客户，导致产品召回、退货、索赔、声誉损害⑤给企业带来高成本
（2）合适的数量
1）描述：获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平，同时将持有的库存最小化。途径： ①需求预测 ②库存管理 ③库存补货系统
2）重要性：如果达不到，则：①库存不足，无法满足需求②缺货会导致生产瓶颈和停产、闲置时间、交货延迟、失去信誉和销售量。③可能订购和持有过多的库存：闲置的库存占用资金、浪费仓库空间，有变质、失窃或损害的风险，有过时或废弃的风险。
（3）合适的地点
1）描述：是货物运送到合适的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达。途径： ①配送计划 ②运输计划 ③包装
2）重要性：如果达不到，则：
①货物可能被送到错误的地点，产生延迟和纠正成本。②货物受到不必要的运输和搬运，产生相关的成本 ③可能造成运输中货物的损坏、污染或失窃④运输中可能造成不必要的环境损害
（4）合适的时间
1）描述：保证在合适的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存成本。途径：
①需求管理 ②供应商管理
2）重要性：如果达不到，则：①货物可能到达太晚，造成生产瓶颈和向客户交货的延迟。②过早交货会产生持有库存成本
（5）合适的价格
1）描述：以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格，保证以上各项。理想状态是，采购成本最小化以达到利润的最大化。 途径： ①价格分析 ②供应商成本分析 ③竞争性定价与谈判 2）重要性：如果达不到，则：
①供应商将随意要价，没有检查。②可能不公平的“压榨”供应商的利润空间，导致供应的不安全性。 ③材料与供应成本将上升④利润将下降，或者不得不提高向客户的要价，失去销售量。 4.五个合适之间的相互关系与权衡 、合适的时间（因为检验和返工将导致延迟）或合适的价格（低劣的质量不能体现资金价值，会产生成本）。
（2）高质量意味着供应商需要更长的时间生产和检验。
（3）合适的数量和合适的时间是相互依赖的。
（4）合适的价格与其他几个“合适”之间常常存在权衡。高质量意味着成本高，短的前置期和较复杂的送货要求则价格较高。数量大，则可获得价格批量折扣，小批量采购可能成本更高。
（5）任何一个方面的缺失都会对其他几个方面和采购整体绩效产生影响。
第三章采购与供应链管理
1.供应商基础的定义
为一个采购者提供供应的所有供应商，常常用规模或范围、位置、特征等来描述供应商基础。
2.供应商基础优化
方法有：1）拓宽供应基础2）收窄供应基础
供应商基础合理化的好处：
1） 控制采购成本
2） 专注于发展与更少供应商的更密切的协作关系，挖掘由此带来的增值潜力。
3） 排除那些不能满足企业要求的供应商
4） 确保有足够的经过批准的供应商，防止出现供应失败、短缺或其他供应风险，从而保证供应的安全性
第四章采购与供应链管理中的利益相关者
1.利益相关者
犯、或者尊重。
2.为什么利益相关者很重要
（2）商业组织在“社会责任”方面承受着来自公众和法规的很大压力。
（3）组织本身越来越遵循职业道德和企业社会责任框架，承认自己对利益相关者利益的责任。
3.内部利益相关者
（1）主管/经理
利益/需求/驱动因素： 1）组织的盈利性、生存和发展 2）负责的项目的完成
影响/贡献： 1）计划的正式授权 2）树立员工的责任心和积极性 3）通过政治、人际关系和影响技巧，发挥影响力。
（2）员工/团队成员或组织的其他成员
利益/需求/驱动因素： 1）组织的盈利性和生存，保持稳定的工作 2）奖赏 3）健康和安全的工作环境 4）公平和合乎道德的待遇
影响/贡献： 1）稀缺的资源 2）辞职 3）罢工 4）增值
（3）技术/设计职能部门
利益/需求/驱动因素： 1）准确完成规格 2）提供关于可用性等的专业建议
影响/贡献： 1）确定规格与材料，采购人员在将这些转化为采购订单。
（4）制造/生产/运营职能部门
利益/需求/驱动因素:1）获得五个合适的输入，满足生产要求
影响/贡献：1）关键的内部客户 2）对质量提反馈意见
（5）销售和市场营销职能部门
利益/需求/驱动因素： 1）提供令客户满意的质量和送货水平 2）实现对客户的承诺 3）促销 影响/贡献： 1）影响产品规格与质量管理
（6）财务/行政管理职能部门
利益/需求/驱动因素： 1）坚持财务程序 2）得到付款通知 3）成本消减和控制
影响/贡献： 1）向供应商付款 2）对供应商关系产生影响（付款延迟或拒付）
（7）仓储和配送部门
利益/需求/驱动因素： 1）获得进货订单和出货订单的及时信息，安排运输和仓储计划 2）绿色运输规划、货物搬运等 影响/贡献： 1）控制和影响进货与出货交货的及时流动 2）影响供应品的浪费、损坏和过时
4.供应商
(1)利益/需求/驱动因素
1）清楚的规格 2）高效率的交易与关系处理 3）公平的合同授予程序 4）欠款的及时支付 5）获得合理的利润的机会 6）获得反馈信息以支持服务
(2)影响/贡献
1）提供关键投入品 2）有拒绝或限制供应的能力 3）提供增值的潜力4）专业知识与技术（例如对于产品开发和规格）
(3)受到激励的供应商可以带来的增值：
1） 新产品开发与过程创新
2） 可用性/交货
3） 质量
4） 资金价值
5） 服务、建议与信息
5.外部利益相关者
需求/利益/驱动因素
1）企业税收2）经济活动的健康水平3）法规的合规性4）报告与申报表5）对社区发展和就业的支持 影响和贡献
1）通过立法、规则和处罚，强化法规要求的权力2）控制税收水平和公共资助3）为企业提供支持与指导
（2）压力团体（如绿色和平组织）
需求/利益/驱动因素
1）促进或提供对一项事业或问题的认识2）保护会员的权利和利益3）能够获得信息并进行问责 影响和贡献
1）影响政策的制定2）告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一个组织3）协作提升企业或品牌的道德声誉4）发动抗议或抵制活动的能力
（3）社区和社会
需求/利益/驱动因素
1）获得产品与服务、就业的机会2）产品安全3）基本货物和服务的经济可承担性4）对社会负责任的企业和环境保护：危害最小。
影响和贡献
1）现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备2）调动政府政策与消费者舆论的能力
6. 利益相关者矩阵（门德娄势力/利益矩阵）
（1）原理
根据两个关键因素：1）他们影响组织活动的势力 2）他们使用这些势力的可能性，将组织的利益相关者的重要性进行了优先排序。
（2）内容
1）A象限：既没有大的利益又没有大的影响力的利益相关者是最低优先性的群体，不应浪费资源在他们身上。 例如有较少业务的供应商，小的投资者。
2）B象限：利益相关者非常重要，因为他们的利益很大，他们的直接影响力较低，但除非他们保持在“圈内”否则他们会寻求其他势力。例如社区、小的供应商和员工等。
策略：通过对利益相关者的推销、沟通与教育项目，将计划和结果告知他们。
3）C象限：非常重要，因为他们的影响力很大；当前他们的利益较低，但如果他们的利益得不到满足或对其不够关心，其产生的影响后果会较严重。例如股东、政府机构、监管机构等
策略：保证这部分群体的满意度，以便他们没有必要施加他们的影响力。
4）D象限：关键角色，他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。例如主要客户、关键供应商和中介机构、高级采购经理和战略联盟伙伴都属于这一级别。
策略：保证这部分群体的早期参与，以便使这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，确保他们是支持而不是抵制。
（1）根据对变革的态度的不同，将利益相关者分为九种：
1）伙伴 ：那些支持变革促进者的人。
2）同盟 ：那些如果给与鼓励就会支持该变革促进者的人。
3）旅伴 ：被动的支持者，只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人的承诺。
4）同事：支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革促进者
5）骑墙者：对于支持与否态度不明确的人。
6）炮筒子 ：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。
7）反对者 ：反对该变革议程，但不反对该变革促进者本人的人。
8）对手 ：既反对该变革议程，又反对该变革促进者本人的人。
9）沉默者：那些受到该变革议程影响，却缺乏拥护者或没有影响决策能力的“沉默”利益相关者。
（2）管理方法
1）支持者：坚定其立场
2）骑墙者：有潜力成为有价值的支持者或有害的反对者。他们给予支持的潜在价值、或进行抵制的潜在成本取决于投入多少来进行沟通。
3）反对者：说服他们相信该变革的价值，并处理他们抵制的原因，常通过正式的、结构化的沟通来达到这一目的。
第五章采购过程
1.结构化过程的好处
（2）保证过程中协作各方之间有充分的协调
（3）有助于保证过程和结果的一致性
（4）防止冲突和次优行为
（5）通过强制推行最有效的方法或程序，可以提高效率
（6）有助于实施良好的治理和管理控制
（7）有助于与相关标准、法律和法规保持一致
（8）可以将良好实践进行归档和分享，以支持持续改进和发展。
（9）可以帮助进行有意义的过程分析、问题解决和改进。
（10）帮助对采购人员、系统、技术和其他资源的系统化开发，已达到能力要求和结果。
（11）过程和程序的结构化可以支持将一些采购任务转移给非采购专业人员。 2.规格
对于产品或服务的供应中所要满足的需求的一份说明。
（2）分类
1）一致性规格：采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。有以下几种形式： ①工程图、设计图或蓝图：常用于工程建设或建筑中，要求高度的技术精确度和很低的公差。 ②化学式或原料“配方”（成分规格）
③市场上销售的产品能够满足采购方的标准，可以使用品牌名称或型号名称或代号作为规格。 ④产品样品，要求供应商按照样品的特征和性能复制。
⑤符合公认标准的规格：提供获得认证的质量保证与一致性。
2）性能规格：性能规格是相当简短的文件，其中采购方从功能、性能水平和相关输入参数与运行条件等方面，描述自己希望能够达到什么样的零件或材料，由供应商决定如何提供满足这些要求的产品。性能规格包含的内容：
①在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力
②影响性能的一些关键过程输入
③实现这些功能所处的运行环境以及条件
④要求产品与过程中其他要素如何连接
⑤要求的质量水平
⑥要求的安全水平和控制
⑦要求的环境性能水平和控制
⑧用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法
3）与一致性规格相比，性能规格的优点：
①制定性能规格更容易、更便宜
②性能规格的效力不依赖于采购人员的技术知识
③供应商可以提供更好的解决方案
④供应商承担较大风险
⑤更宽的供应商基础
4）在下列情况下更适用性能规格
①供应商比采购方具有更多的相关技术与制造专业知识
②供应的行业中技术变化迅速，采购方为避免在制定规格时采用过时的技术方法
③有清楚的指标用于评估各供应商为争取合同所提出的各种备选方案
④采购方有充足的时间和专业知识来评估供应商建议方案和各种竞争方案的潜在功能性
（3）规格的作用（好处）
1）定义需求（真正需要什么）
2）清晰的与供应商沟通需求，以便其按照要求制定计划
3）减少关于需求、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关成本最小化。
4）提供一种评价所供应货物或服务的质量和符合性的方法，用以判断接受还是拒收。
5）再从多处供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。
（4）制定规格中的角色
1）工程设计部门在功能方面的考虑
2）市场营销部门在消费者接受度和满意度方面的考虑
3）生产制造部门在生产经济性方面的考虑
4）商务与采购方面的考虑
（5）制定服务规格
服务采购在确定需求是会遇到更多的问题：
1） 服务是无形的
2） 服务是可变的
3） 服务的提供是“实时的”
4） 很多服务只能在特定的地点完成
5） 可以对很长的合同期采购服务，期间规格可能有所变化，需要进行评审，有一定的灵活性并进行变更
控制。
所以在签署合同之前的阶段能够做的工作越多越好。 或生产成本的降低等主动提出建议，贡献采购组织所缺乏的技术专长。
（2）优点：主要集中于短期的组织收益，也可以带来长期受益，比如ESI可以成为与优秀供应商建立长期伙伴关系的催化剂。
（3）缺点：是产品或服务是按照供应商的能力进行设计的，这样可能是a)有限的b）将采购方限定在与该供应商的供应关系。
4竞争性招标或投标
（1）定义
向符合资格预审的供应商发出投标邀请，即一份邀请参与合同投标的邀请书，采购方意欲选择提交最好建议书或最低价格的供应商。
（2）使用竞争性招标的5个标准
1）采购的价值足够高
2）规格必须明确
3）市场上必须有足够数量的潜在供应商
4）潜在供应商必须在技术上合格，并渴望赢得该业务
5）必须有进行竞争性招标的充足时间
（3）不应使用竞争性招标的四种情形
1）不可能精确估算生产成本
2）在合同授予中价格并非唯一或最重要的评价标准
3）随着合同的进展，很可能对规格进行改变
4）特殊工装或设置成本是要求中的重要因素。
（4）竞争性招标的优缺点
1）优点
①保证供应商之间公正性和真正的竞争
②保证采购决策是以成本和资金价值为基础作出的
③鼓励供应商对需求提出创新性的解决方案
2）缺点
①可能阻碍了一些潜在的合适的供应商参与投标
②可能没有足够多的符合预审资格的投标者
③竞争主要是基于最低价格，可能导致对其他重要指标重视不够
④招标过程可能给采购方带来沉重的管理负担
⑤合同授予可能是一次性的，不会为供应商带来未来业务
1）团队需要分析每个标书是否达到和如何达到性能规格或功能规格的要求
影响/贡献：1）确定规格与材料，采购人员在将这些；（4）制造/生产/运营职能部门；利益/需求/驱动因素:1）获得五个合适的输入，满；影响/贡献：1）关键的内部客户2）对质量提反馈意；（5）销售和市场营销职能部门；利益/需求/驱动因素：1）提供令客户满意的质量和；（6）财务/行政管理职能部门；利益/需求/驱动因素：1）坚持财务程序2）得到付；影响/贡献：1）向
影响/贡献： 1）确定规格与材料，采购人员在将这些转化为采购订单。
（4）制造/生产/运营职能部门
利益/需求/驱动因素:1）获得五个合适的输入，满足生产要求
影响/贡献：1）关键的内部客户 2）对质量提反馈意见
（5）销售和市场营销职能部门
利益/需求/驱动因素： 1）提供令客户满意的质量和送货水平 2）实现对客户的承诺 3）促销 影响/贡献： 1）影响产品规格与质量管理
（6）财务/行政管理职能部门
利益/需求/驱动因素： 1）坚持财务程序 2）得到付款通知 3）成本消减和控制
影响/贡献： 1）向供应商付款 2）对供应商关系产生影响（付款延迟或拒付）
（7）仓储和配送部门
利益/需求/驱动因素： 1）获得进货订单和出货订单的及时信息，安排运输和仓储计划 2）绿色运输规划、货物搬运等 影响/贡献： 1）控制和影响进货与出货交货的及时流动 2）影响供应品的浪费、损坏和过时
4.供应商
(1)利益/需求/驱动因素
1）清楚的规格 2）高效率的交易与关系处理 3）公平的合同授予程序 4）欠款的及时支付 5）获得合理的利润的机会 6）获得反馈信息以支持服务
(2)影响/贡献
1）提供关键投入品 2）有拒绝或限制供应的能力 3）提供增值的潜力4）专业知识与技术（例如对于产品开发和规格）
(3)受到激励的供应商可以带来的增值：
1） 新产品开发与过程创新
2） 可用性/交货
3） 质量
4） 资金价值
5） 服务、建议与信息
5.外部利益相关者
需求/利益/驱动因素
1）企业税收2）经济活动的健康水平3）法规的合规性4）报告与申报表5）对社区发展和就业的支持 影响和贡献
1）通过立法、规则和处罚，强化法规要求的权力2）控制税收水平和公共资助3）为企业提供支持与指导
（2）压力团体（如绿色和平组织）
需求/利益/驱动因素
1）促进或提供对一项事业或问题的认识2）保护会员的权利和利益3）能够获得信息并进行问责 影响和贡献
1）影响政策的制定2）告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一个组织3）协作提升企业或品牌的道德声誉4）发动抗议或抵制活动的能力
（3）社区和社会
需求/利益/驱动因素
1）获得产品与服务、就业的机会2）产品安全3）基本货物和服务的经济可承担性4）对社会负责任的企业和环境保护：危害最小。
影响和贡献
1）现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备2）调动政府政策与消费者舆论的能力
6. 利益相关者矩阵（门德娄势力/利益矩阵）
（1）原理
根据两个关键因素：1）他们影响组织活动的势力 2）他们使用这些势力的可能性，将组织的利益相关者的重要性进行了优先排序。
（2）内容
1）A象限：既没有大的利益又没有大的影响力的利益相关者是最低优先性的群体，不应浪费资源在他们身上。 例如有较少业务的供应商，小的投资者。
2）B象限：利益相关者非常重要，因为他们的利益很大，他们的直接影响力较低，但除非他们保持在“圈内”否则他们会寻求其他势力。例如社区、小的供应商和员工等。
策略：通过对利益相关者的推销、沟通与教育项目，将计划和结果告知他们。
3）C象限：非常重要，因为他们的影响力很大；当前他们的利益较低，但如果他们的利益得不到满足或对其不够关心，其产生的影响后果会较严重。例如股东、政府机构、监管机构等
策略：保证这部分群体的满意度，以便他们没有必要施加他们的影响力。
4）D象限：关键角色，他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。例如主要客户、关键供应商和中介机构、高级采购经理和战略联盟伙伴都属于这一级别。
策略：保证这部分群体的早期参与，以便使这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，确保他们是支持而不是抵制。
（1）根据对变革的态度的不同，将利益相关者分为九种：
1）伙伴 ：那些支持变革促进者的人。
2）同盟 ：那些如果给与鼓励就会支持该变革促进者的人。
3）旅伴 ：被动的支持者，只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人的承诺。
4）同事：支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革促进者
5）骑墙者：对于支持与否态度不明确的人。
6）炮筒子 ：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。
7）反对者 ：反对该变革议程，但不反对该变革促进者本人的人。
8）对手 ：既反对该变革议程，又反对该变革促进者本人的人。
9）沉默者：那些受到该变革议程影响，却缺乏拥护者或没有影响决策能力的“沉默”利益相关者。
（2）管理方法
1）支持者：坚定其立场
2）骑墙者：有潜力成为有价值的支持者或有害的反对者。他们给予支持的潜在价值、或进行抵制的潜在成本取决于投入多少来进行沟通。
3）反对者：说服他们相信该变革的价值，并处理他们抵制的原因，常通过正式的、结构化的沟通来达到这一目的。
第六章 电子采购
1.采购与供应链过程自动化的好处
1）节约成本
2）提高整个内部和外部供应链的信息沟通与透明性，从而为协调与决策提供支持。
3）数据输入、处理和传递更加准确
4）缩短采购周期和前置期
5）改善供应商关系
6）实时信息用以支持计划、决策和催货。
7）降低欺诈的风险
8）改善管理信息、决策与反馈。
2）可以对各种需求进行合并。
3）各种采购活动更加协调。
4）规格的标准化程度更高，这可以通过很多途径来提高质量与效率。
5）可以更加有效地控制采购活动。
6）可以避免各业务分支之间的冲突。
7）可以充分利用专业化技能、关系网络和资源。
2.分权化采购的优点与缺点
1）采购部门与运作部门之间可以更好地进行沟通与协调，可以从用户的专业知识中受益并减少用户自己的“自行其是的”采购。
2）以客户为中心
3）当地的采购人员更靠近运作现场，因此对于用户需求及环境方面的变化以及出现的问题，可以更快的作出响应。
4）可以更好了解当地的供应商并发展与他们的关系。
5）采购数量小，降低了持有库存的成本与风险，并有可能支持社会可持续性政策与创新。
6）分支部门经理真正控制各种运作，更具责任感。
7）可以使中央采购部门有更多时间集中精力进行更高层次的、增值的采购工作。
【注意】集权的优点即是分权采购无法做到的，即分权的缺点，同样的分权的优点是集权采购无法做到的，因此可以总结为集权采购的缺点。
3.采购职能外包的好处和挑战 （1）采购外包的好处
1）可以释放资源
2）可以利用本公司不具备的采购知识、经验、专业技能、合同、系统和技术
3）第三方采购者可以将不同客户的需求与订单进行汇集与合并，实现规模经济，以取得成本节约。
4）企业内部的采购人员可以将精力集中于战略性问题。
5）可以更加灵活的调节对采购的峰期需求与谷底需求。
（2）采购外包的风险与成本（缺点）
1）组织失去关键的商业技能与知识基础
2）组织可能失去对关键数据及知识产权的控制
3）需要另设一个管理层来管理外包服务的提供者
第九章 信息与通信技术系统
1.ICT对采购的影响
（2）更方便的获取环境与供应市场信息。
（3）促进全天候全球业务。
（4）支持无纸化的通讯、商业交易和服务。
（5）提供节约成本的机会，实现途径是更广泛的供应基础、精益化的流程和更低的价格。
（6）给采购人员留出更多的时间进行与采购有关的创造性的、战略性的和关系方面的工作。
（7）增强信息管理。
（8）使协作流程与所处地点无关，从而建立“虚拟”的供应商关系、团队和组织。
2.ICT对库存管理的帮助
（2）需求预测
（3）控制库存水平
（4）确保根据采购政策进行补货
（5）制定成本有效的供应品订购的采购系统和程序。
（6）控制供应品的收货、检验、仓储和向用户的发货。
（7）确保库存的安全，防止库存的变质、损坏、失窃和过期。
第十章部门与行业环境
1.制造业
(1)制造业中的投入包括：原材料、部件、分装配件或模具
（2）制造型组织中采购的主要目标和挑战
1）在很多制造型组织中，采购是比较成熟的功能，所以采购运作是在更为复杂的框架下运行的。
2）运作管理是供应链的焦点，也是采购职能主要的内部客户。
3）生产设备“饥饿”。
4）用于制造一个产品的部件可能数量庞大且种类繁多。
5）有缺陷的投入毁损机器和造成浪费，所以质量是非常重要的目标。
6）投入对产成品特别重要，因此从新产品设计到规格确定、库存控制等整个过程，都需采购人员帮助。
7）投入的成本占制造成本的比例很大，因此采购人员的一个关键目标是成本最小化，同时保证供应。
8）资本物资的采购需要各方面专业的采购知识。
（2）技术行业的显著特点
1）外购材料的价值一般占总支出的比例较高，这意味着采购职能可以发挥重要作用，通常在董事会有采购职能的代表。
2）技术行业的特点是大规模的研究与开发，这意味着公司要有效竞争就必须投入大量资金。
3）对于有些技术品牌而言，客户定制已经成为竞争优势的一个来源。
3.服务行业
（2）服务的类型：个人的、职业的、支持性的、人事的、建筑等
（3）服务的特点
1）采购只能很少将精力放在“生产”投入上，其重点是资本采购、MRO供应品和服务的采购，以及人员和信息的采购。
2）人员是服务交付和区别不同服务提供商的关键因素。
3）服务是劳动密集型的，购入材料的价值一般占销售总值和总投入的比例很小。
4）服务性组织可能将自己的服务需求外包。
5）服务越来越多涉及到信息的管理和提供。
6）自动化和外包的结合促进了虚拟服务组织和网络的发展。
4.零售业的显著特点
（2）丰富的品类
（3）参照供应商的规格进行采购
（4）反馈循环很短
（5）技术复杂性不高
（6）采购人员负责选择能够吸引外部客户的产品。
（7）采购人员应当以“合适的价格”从供应商处采购。
（8）如果消费者需要的物品只有一个特定的制造商生产，那么零售商无法选择供应商。
（9）库存控制非常关键
（10）配送也是库存管理中的重要因素。
（11）采购方与供应商关系是趋向于各种形式的协作。
（12）零售供应是网络状供应，而不是链状供应。
第十一章 公共部门中的采购
1.公共部门的目标
（2）鼓励国家和社会发展；发展教育与技能培训，刺激经济活动和就业；发展技术与基础设施；保证国家安全；保护国家和社会遗产；支持多元化和社会包容等
（3）追求社会经济目标，如支持小型和少数民族企业；基本人权、公民权和劳动者权益的立法；促进工作、生活平衡和公共卫生；追求可持续的发展、生产与消费等等。
2.公共部门采购面临的挑战
（2）他们最终对一般公众负责，由国家代表公众。
（3）必须满足更加广泛的利益相关者，包括经理、客户、服务的受益人、社区等。
（4）活动更加宽泛，采购的要求也更广（比如学校需要的各种物品，地方政府组织所需的各种物品）
（5）遵守已经建立的采购程序和法律指令（除了遵守私营部门要遵守的法律法规还要遵守《欧盟公共采购指令》，在英国以《公共合同条例》国内法形式）。除非合同价值小，否则意味着在签署供应合同时必须
采用竞争性招标。
（6）为了使公共财政资金所获得的价值最大化，他们常常受到预算、现金限额和/效率目标的限制。
第十二章 私营部门和第三部门中的采购 1.私营部门的目标
（1）盈利性
私营部门组织的基本目标通常是利润最大化。利润是产品销售价格与生产成本之间的差额。采购方与供应商都努力获得利润，因为：
1） 利润意味着企业支付了所有成本，而不是在亏钱。
2） 利润属于企业的所有者或股东，作为他们投资的回报，以股份红利的形式分享利润。
3） 没有支付给股东的利润可以用于业务开发的再投资，用于获取资产、满足长期借款、更新设备、建立
未来应急储备，且没有借贷资金的成本与风险。
因此，采购人员可以通过材料、库存以及合同订立与交易等各成本方面的节约，为企业的盈利性做出可测量的贡献。
（2）市场份额
市场份额指某特定产品或组织占市场总销售额的百分比。市场份额是竞争性市场中很多私营部门组织的一个关键绩效指标。它表明企业是否通过市场扩展或者从竞争者那里夺取客户和市场份额而提高了自己的销售额。
（3）股东价值
盈利的目的是对股东在企业中资本投资的价值产生回报，投资回报的方式包括：
1） 股利：通过股利向股东直接分配利润
2） 股东投资的资本或权益价值的增长，通过：
①重新投资到企业的留存利润
②保持或提升在金融市场中公司股票的价值
③保持或提升公司资产的价值，如土地和建筑、工厂设备等
（4）企业社会责任
随着各方面的压力，私营部门企业对于作为一个企业目标的企业社会责任越来越重视。
1）法律法规和行为规范规定对组织制定了一定的社会责任。对于违犯这些法规的行为会进行财务上的和运营上的惩罚。
2）自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。
3）为了吸引、保持和激励员工和供应商提供的高质量的服务与承诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策。
4）消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了市场需求。
5）社会责任有助于为企业长期保持繁荣创造条件。
品牌是一个名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，用以识别一个或者一组卖家的产品或服务，并在客户的认知中与其他竞争者的产品或服务相区别。开发一个可识别的和独特的品牌形象，可以提升客户对品牌价值的认知，从而支持采购决策并培育客户忠诚度。
品牌价值包括资金价值、质量、设计、技术创新、企业道德、创新精神等。
采购战略、政策、实践与决策应当考虑到支持组织作为营销与竞争战略一部分所创造的或所期望的品牌价值与定位。例如：
1）采购决策应当支持品牌所附有的质量价值，如确保高质量的生产投入并为质量保证过程做出贡献。
2）如果品牌的竞争定位是基于低价或资金价值，那么采购就应当降低或控制生产投入的成本。
3）如果品牌的核心价值是企业社会责任、企业道德或环境责任，那么采购应当确保所有的生产投入都是符合道德的，公平交易的、环境友好的，并且其供应链是按照合乎道德与负责人的方式进行管理的。
（2）与供应商的一致化
一致化指将采购方与供应商的利益整合。实现途径：
1）供应商开发：提高供应商的能力满足采购方的需求。
2）通过供应链，协作降低浪费与成本：提高所有合作方的效率。
3）通过供应链或持续改进计划，协作改进过程与质量：提高所有合作方的绩效。
4）通过供应链，协作提高劳动力与环境管理标准：提高所有合作方的可持续性、声誉与声誉风险管理。
（3）新的供应链方法
1）采购的早期参与
2）供应商的早期参与
3）使用电子采购
4）主动的合同管理
5）在使用竞争手段时的灵活性。
